Kaplan

d’analyser l’évolution des indicateurs. Son rôle est de mesurer les résultats afin de permettre la prise de décisions et la mise en œuvre de mesures correctrices, en cas de non réalisation des objectifs. 2) Le tableau de bord prospectif de Norton et Kaplan : Il s’appuie sur 4 axes : -L’axe « résultat financier » : Consistant à fixer des objectifs financiers comme le bénéfice d’exploitation, le taux de rentabilité des capitaux investis, la croissance du chiffre d’affaire ; -L’axe « processus internes » :

axes prédéfinis au niveau du programme, et intégrant les leviers d’action identifiés sur chaque axe, dans une chaîne causale les reliant aux objectifs de performance (Cf. annexe : principes d’élaboration de la carte stratégique, introduits par R. Kaplan et D. Norton - Harvard BS).· soit sur une concertation directe entre les responsables, sur les leviers d’action que chacun doit mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs : cette approche, introduite dans la maquette des BOP, est proche des méthodes

dans les directrices (aubage) qui mettent en mouvement perpétuel la roue et l'arbre de la turbine. L'eau s'échappe ensuite au-dessous de la turbine ( voir doc. 6). °La turbine Kaplan et Hélice Elles prennent profit des petites chutes de 15 à 30 m. elles se trouvent au fil de l'eau et n'ont pas de réservoir. La Kaplan à la caractéristique de pouvoir être réglable lors de son fonctionnement. La roue à une forme d'hélice et on peut développer plusieurs variants pour réguler la puissance fournit et

causalités D. La synthèse des indicateurs par les tableaux de bord Le tableau de bord classique reprenant un certain nombre d’indicateurs financiers n’est plus suffisant pour évaluer la performance des entreprises modernes. C’est pourquoi R. Kaplan et D. Norton ont mis en place le principe du Balanced Scorecard qui est un tableau de bord prospectif Le tableau de bord classique n’est donc pas un outil efficace de la performance Le tableau de bord prospectif peut très bien être appliqué a

ZEFIREX R&D prend des décisions stratégique aussi car les dirigeante de l’entreprise veulent donner une démarche l’éco conception  « L’éco – conception est une démarche révolutionnaire mais longue mais longue à construire » Question 3 KAPLAN et NORTON ont proposé un tableau de bord prospectif afin de s’avoir si une entreprise était performante. Dans le cadre de l’entreprise si le projet peut être performant. Le tableau de bord prospectif est réalisé sous 4 axes : Axe financier : contenter

utilisé une ACP pour résoudre la question de recherche suivante : les inducteurs d’activité possibles dans une entreprise manufacturière correspondent-ils aux principaux facteurs de consommations de ressources recensés par Cooper et Kaplan (1991) ? Selon Cooper et Kaplan, les principales causes de coûts sont : – le volume d’unités produites ; – le nombre de lots ; – le maintien d’une capacité de production sur un site ; – le maintien des capacités de production multi-sites. Ittner et al. (1997) ont

costing. D’un côté, on a une définition précise et limitative (le target costing se limitant à la mise en œ uvre d’une technique au stade de la conception du produit nouveau). C’est le point de vue défendu, après COOPER, par ATKINSON A., BANKER R., KAPLAN R. et YOUNG S. (1997). Ils insistent sur la différence entre le target costing polarisé sur le marché et les objectifs de profit et le kaizen costing qui relève d’une logique interne d’amélioration continue. D’un autre côté, on a une approche globale

traditionnelle ouverte, basée sur la préservation de la fonction sphinctérienne du larynx. Cette fonction est vitale car elle protège les voies aériennes inférieures de la pénétration d’eau et d’aliments lors de la déglutition (HARTL, 2007). Selon KAPLAN & DAMROSE (2010), cette chirurgie transorale utilise un endoscope rigide combiné à un microscope qui est introduit dans la bouche du patient. Lors d’une intervention pratiquée avec la chirurgie microscopique, le patient est en position allongée

construction des tableaux de bord Un tableau de bord est construit par un ensemble d’indicateurs suivis par le même responsable. Ces indicateurs devront concilier les volontés de l’administration et du corps médical, être en nombre limités (Norton et Kaplan : pas plus de 20); ce répondra au problème de conciliation entre simplicité, justesse et recueil de l’information. Les indicateurs organisés en système permettront de faire ressortir les priorités et les contradictions, d’identifier les interdépendances

existent depuis longtemps dans les différentes entreprises mondiales. En revanche et quel que soit le contexte, ils sont construits et utilisés comme un diagnostic permanant rassemblant plusieurs variables diversifiées. Le ballanced scorecard proposé par Kaplan et Norton en est une illustration. Paragraphe 2 : Les réponses face aux tendances récentes On peut piloter la performance à travers la création des outils de gestion qui vont gérer des variables stratégiques et organisationnelles en intégrant la