Kotler Stratégies Concurrentielles

compétitivité 9 IV. L’analyse du portefeuille d’activités 9 V. Le choix d’une stratégie de développement 14 1) L’analyse de Michael Porter (1980) 14 a) La domination par les coûts 14 b) La différentiation 14 c) La concentration ou « focus » 15 2) L’analyse de P. Drucker (1981) 15 a) La croissance intensive 15 b) La croissance par intégration 16 c) La croissance par diversification 17 3) L’analyse de P. Kotler (1991) 17 CHAPITRE II : ANALYSE DU MARCHE 18 I. Le marché 18 A. Les différents

retour sur investissement, après tout, une performance améliorée peut être dûe à un certain nombre de facteurs. Il est donc crucial de relever les plus pôles les plus importants de la performance en marketing: L'orientation du marché: Avantage concurrentiel: les entreprises les plus performantes se différencient de leurs concurrents en offrant plus de valeur ajoutée à leurs produits/services La planification du marketing: les organisations ont participé à la segmentation approfondie du marché,

concept d’image de marque……………………....21 Chapitre 02 : Kia dans le marché algérien de l’automobile 2.1. Le marché automobile en Algérie...……………………………………………..33 2.2. Présentation de l’entreprise Kia Motors Algérie………………………………..39 2.3. La stratégie de Kia face à la concurrence……………………………………….44 Chapitre 03 : Cadre méthodologique de l’enquête 3.1. L’étude qualitative (l’image voulue)…………………………………………...50 3.2. L’étude quantitative (l’image perçue)…………………………………………..53 Chapitre 04 :

d’un bien (d’après le Petit Robert). Le besoin n’est pas créé par la société ou le marketing, il est inhérent à la nature humaine. «Le besoin est un sentiment de manque éprouvé à l’égard d’une satisfaction générale liée à la condition humaine ». (Kotler 1997, p4) Besoin physiologique Nécessaires à la survie de la personne ou de l’espèce, ils sont impérieux (boire, manger, dormir, se réchauffer, besoins sexuels.. etc.) et peuvent l'emporter sur la conscience s'ils ne sont pas satisfaits. Besoin

de négociation des fournisseurs c. la distribution d. le comportement du consommateur III. les solutions éventuelles à la crise A. les stratégies alternatives 1. le statu quo 2. la stratégie de relance 3. la stratégie de positionnement sur le marché B. les stratégies de relance et plan marketing 1. la stratégie de relance 2. le mix-marketing a. le produit b. le prix c. la communication d. la distribution CONCLUSION I. Introduction

DIAGNOSTIC EXTERNE p. 3 1. Analyse de l’environnement p. 3 2. Analyse du marché p. 4 3. Analyse des concurrents p. 5 4. Analyse du client p. 6 PARTIE 2 – DIAGNOSTIC INTERNE p. 8 1. Position concurrentielle p. 8 2. Notoriété de la marque p. 9 3. Image de marque p. 9 4. Qualité des produits p. 10 5. Capacité d’innovation et cycle de vie des produits p. 11 6. Satisfaction et fidélité des clients

économies d'échelle (Gouton, 2010). Dans un monde où la compétition s’établit non pas uniquement sur le plan local mais également à un niveau global, où la majorité des marchés sont saturés, les entreprises se doivent de développer des avantages concurrentiels défendables qui leur permettront d'évoluer avec succès dans un environnement toujours de plus en plus hostile (Mucci, 2001). À cet égard, le passage du marketing de l'offre au marketing de la demande s’avère nécessaire et implique une série de

(retouches, impression, etc.…). Le succès du marché numérique a entrainé une chute des achats de matériel photographique. Kodak a pris le virage trop tard et le leader historique est devenu un acteur parmi d’autres sur ce nouveau marché très concurrentiel. Avec l’arrivée de la photo intégrée aux téléphones mobiles, Kodak prend à nouveau un retard important. Ce marché devient petit à petit l’avenir du business de la photographie numérique et Kodak n’est pas encore présent sur ce marché. L’étude

population (« Notre ambition est de bâtir : la banque pour tous », Youssef Rouissi, directeur BPP). Mise à part pour la business unit « banque des particuliers et professionnels », Attijariwafa Bank s’est fixée d’autres objectifs de manière à rester concurrentiel : continuer à soutenir les grandes sociétés leaders économiques afin de maintenir une influence sur des entreprises multinationales tout en gérant le large tissu PME/PMI (elles représentent plus ou moins, 90 à 95% des entreprises du royaume selon

.............................38 2) Les sept facteurs clés de succès de la GRC proposées par Ivens et Mayrhofer.........38 3) L'importance des objectifs de départ, des conditions de réalisation et de la mesure de l'efficacité du projet CRM selon Kotler et Brin............................................39 Conclusion...............................................................................................41 Bibliographie et webographie......................................................