L Approche Japonaise En Gestion Des Operations

normalement en « fourchette » entre 2 prix, un prix à l’achat, un prix à la vente. * Le comptant croisé C’est une pratique des cambistes qui consiste à rechercher si le prix d’une devise n’est plus attrayant en décomposant l’opération directe en deux opérations. Dans l’opération ci-dessus, il s’agirait a) de vendre l’Euro contre Dollars puis b) d’acheter le franc suisse grâce à ces dollars. C’est le dollar qui joue traditionnellement le rôle du pivot eu égard à sa prépondérance sur les marchés. *

(échanges de biens intermédiaires et de composants) contredisent les théories de « spécialisation internationale ». Ces nouveaux échanges sont le résultat des délocalisations des activités industrielles et sont déterminés par les stratégies des FMN (approche microéconomique) et non par les avantages des nations. La montée des flux intrabranches : Flux intrabranches : se développent à l’intérieur même d’une activité industrielle, à l’X° comme à l’M° (rupture avec la théorie de la spécialisation)

……………………………………………………………………….p 23 V) Conclusion………………………………………………………………………… p 25 Introduction A la fin des années 1980, les entreprises ont commencé à externaliser des activités périphériques comme l’informatique, la reprographie ou la gestion de la paie par exemple. La raison de cette première vague d’externalisation était alors purement économique, basée sur des critères de coûts. D’autres facteurs sont alors venus renforcer ce phénomène, notamment le manque de capacités en propre pour

fâcheux de grande ampleur. ▪ la non qualité coûte cher. Les coûts des remplacements de fournitures défectueuses, des remplacements de fournitures défectueuses, des réparations de malfaçons, des corrections de documents erronés, et de bien d’autres opérations imputables à des défauts de conception ou d’exécution, atteignent souvent des pourcentages notables de la valeur ajoutée des entreprises. La qualité est un facteur essentiel de compétitivité pour chaque entreprise. Les enjeux économiques liés

organisation. Viser la qualité totale, c'est faire en sorte que ce but soit atteint en améliorant constamment tous les processus, internes et externes, qui contribuent au produit ou au service. Pour y arriver, on fait appel à une approche systémique de l'organisation et à une approche statistique pour le diagnostic de son état de fonctionnement. C'est-à-dire que les promoteurs de la qualité totale conçoivent l'entreprise, l'organisation, comme un système complexe et intégré de fonctions et de relations dont

contrôle à posteriori. les services qualité sont nés, contrôlant à postériori la conformité des produits livrés + diffusion des techniques de contrôles statistiques La qualité est un facteur primordial dans la reconstruction de l‟industrie japonaise ; « qualité par prévention » ; orientation vers les attentes des clients ‟Organisation Internationale de Normalisation (ISO) adopte la première version des normes internationales d‟Assurance de la Qualité de la série ISO 9000. Accordé à la

Le management de la qualité totale La qualité totale : les outils du développement de la performance des entreprises Résumé : le TQM repose sur un courant d’idées dont le but est d’optimiser la qualité en adoptant une démarche de gestion de la qualité dont l’objectif est l’obtention d’une très large mobilisation et implication de toute l’entreprise pour parvenir à une qualité parfaite. Il est basé sur la participation de tous les acteurs de l’entreprise qui est orientée vers la totale satisfaction

Le management de la qualité totale La qualité totale : les outils du développement de la performance des entreprises Résumé : le TQM repose sur un courant d’idées dont le but est d’optimiser la qualité en adoptant une démarche de gestion de la qualité dont l’objectif est l’obtention d’une très large mobilisation et implication de toute l’entreprise pour parvenir à une qualité parfaite. Il est basé sur la participation de tous les acteurs de l’entreprise qui est orientée vers la totale satisfaction

C. R. Allen, 1919 TWI, 1940 TPS House, Cho, 70’s Méthodes japonaises T. Ohno S. Shingo J. Womack & D. Jones K. Ishikawa, 60’s S. Toyoda, 1890’s E. Deming J. Juran « Lean » L’avant lean manufacturing Certaines choses ont bien changé depuis la naissance de l’ère industrielle. Aujourd’hui c’est bien le client qui dicte la demande. Avant cela, des modèles industriels tel que celui de Ford (1908-1939), souvent donné en exemple, pouvaient facilement opter pour la production de masse. La philosophie

GP_3è_ENCGT 2013-14 Chapitre 1 : L’entreprise et la gestion de production et des opérations 1. L’évolution de la GPO 2. L’entreprise et la GPO 3. L’environnement du gestionnaire de la production 4. La GPO et les délais 5. La GPO et les ressources humaine 6. La GPO et les ressources financière 7. La GPO et les autres fonctions 1 1. L’évolution de la GP 1.1. Bref historique 1.2. Evolution de la compétitivité 1.3. Quelques points de repère 2 Pr. Med Amine M'BARKI 1