La Communication Interne Vecteur De Motivation Du Personnel

Ressources Humaines Généraliste RH Responsable Recrutement Responsable Formation Responsable Gestion des carrières – Mobilité – Mobilité internationale Responsable paie et administration du personnel Compensation and Benefits Manager Responsable des relations sociales – de la communication interne Chargé de mission santé et qualité de vie au travail Consultant en recrutement/outplacement, formation, rémunération, en RH (PSE notamment) Cours MRH Promotion 2013/2014 – Deuxième année

Communication de l’entreprise Cour axé sur la pub (média et hors média). « La question aujourd’hui n’est pas de savoir s’il faut communiquer ou non mais de décider du montant du budget et de sa répartition. » Quand on est en période de croissance les dépenses de communication augmentent dans les mêmes proportions et vice versa. « Ceux qui continueront à communiquer pendant la crise, gagneront des parts de marché qu’ils converseront à moyen terme » Mercedes Erra. Quand on ne communique pas

plus en plus importante inversèrent progressivement cette tendance ; aujourd’hui il ne suffit plus de produire, encore faut-il vendre ce qui a été fabriqué ! De nouvelles technologies de communication apparaissent, elles se traduisent par de nouveaux modes de distribution, et de nouvelles méthodes de communication. C’est l’apparition de la publicité dont le but est de séduire le consommateur de plus en plus exigeant. Mais, pour vaincre le consommateur, encore faut-il le connaître et cerner au plus

Sommaire Remerciements 4 Introduction 5 I. La maladie d’Alzheimer 1. Présentation de la démence 7 2. La maladie d’Alzheimer 7 3. Les pertes existentielles 8 4. La communication chez la personne atteinte de démence de type Alzheimer 8 5. Les communications non-verbales 9 6. Le chien médiateur dans la maladie d’Alzheimer : Extrait d’un article d’Elisa Saltarin 10 II. Relations entre l’homme et l’animal 1. Domestication de l’animal 11 2. Le phénomène de double empreinte 11 3. Les

vendent les produits et les services de l’entreprise soient au niveau des exigences des clients. C’est aussi, pour les individus, le moyen d’évoluer professionnellement en s’adaptant aux exigences des emplois, et de réussir des projets professionnels personnels. Seule l’analyse méthodique des écarts entre les compétences existantes dans l’entreprise ( ou dans l’administration) et les compétences exigées, aussi bien à court terme, pour corriger les dysfonctionnements actuels, qu’à long terme, pour accompagner

définir et de poursuivre ses objectifs professionnels et personnels, ◦ d’équilibrer vie professionnel et vie personnel, ◦ de s’engager dans des nouvelles formations portant notamment sur l’acquisition ou la modification de compétences, de comportements et d’attitudes. Comprendre sa propre personnalité et ses attitudes et celle d’autrui. Percevoir, évaluer et interpréter avec exactitude le milieu environnant. Comprendre ses motivations et émotions professionnelles et celles des autres Évaluer

Stratégique ! ! l’émergence d'un marché ER national et international, les nouvelles potentialités de drainage d'investissements internationaux (MDP, Fonds Carbone, Fonds Mondial pour l'Environnement, ...), un secteur générateur d'emploi et vecteur de renforcement de la coopération technique et financière notamment aux niveaux arabe, méditerranéen et africain, ! ! l'existence d'un tissu national industrielles et de service. de PME Pour capitaliser ces potentialités et concrétiser

changement des populations métier B Projet perçu comme trop normalisateur, privilégiant le central aux intérêts locaux, B sentiment de perte de marge de manœuvre locale 4,0 C Insuffisante prise en compte des spécificités des entités 3,0 K C D Motivation des utilisateurs insuffisante 2,0 E Absence de consensus sur l'adoption d'un noyau commun et partagé 1,0 F Génération de charges de travail non supportables J 0,0 D G Performance du SI insuffisante (temps de réponse) H Inquiétude sur la réduction

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 D) Le contrôle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 III – La pratique du management au sein de l’entreprise: un vecteur de pouvoir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 A) Un pouvoir de type pastoral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 B) Une proposition d'enseignement

du pouvoir : le pouvoir d expertise le pouvoir lié à la maîtrise de l information et de la communication le pouvoir provenant des règles de l organisation le pouvoir provenant de la capacité à maîtriser et à gérer «les zones d incertitude» donnant pouvoir et autonomie aux individus («le pouvoir du marginal sécant»). 52 n - 1.4 Mintzberg n En distinguant deux formes de coalition : la coalition interne (dirigeants, salariés, ) cad les acteurs et associés directs à la vie de l organisation et la