La Grh Dans Les Pme

Direccte peuvent maintenant agir en synergie auprès des entreprises et leur proposer un accompagnement plus global et continu ; les compétences rassemblées au sein des Direccte leur permettent de couvrir toutes les entreprises – grandes entreprises, PME, TPE - à toutes les étapes de leur évolution : pour faciliter leur création, leur développement ; pour veiller à ce que les réponses, notamment aux situations difficiles, intègrent les préoccupations à caractère social (maintien dans l’emploi et reclassement

elles ne sont pas nouvelles, prennent une importance nouvelle. L’enjeu est de stimuler l’engagement personnel du salarié afin de mieux répondre aux exigences de la performance collective. La gestion des compétences est une méthode et outils de GRH qui vise à optimiser la compétitivité d’une entreprise en recherchant la meilleure adéquation possible entre les compétences nécessaires à l’entreprise et les compétences ressources humaines disponibles. Gestion par les compétences Il ya gestion par

premier pas vers une démarche évaluative en gestion des ressources humaines» (Le Louarn, Wils, 2001). entre investissement en matière de RH et amélioration des performances, n’est proposé. L’objectif de cet article, au travers d’une étude menée dans une PME du secteur du bâtiment de la région havraise, est de montrer quels sont les axes de développement d’un management des ressources humaines performant. Pour ce faire, nous allons tout d’abord poser le cadre conceptuel et méthodologique de cette recherche

d’1% des entreprises.   salariés Le constat en 2012 est que les PME non seulement existent encore, mais qu’elles connaissent aujourd’hui en temps de crise un certain dynamisme qui paraît faire défaut aux grands groupes. 44% 1000 et + 0,5% 500 à 999 8% 0,4% 250 à 499 8% 1% 11% 3% 100 à 249 50 à 99 9% 4% 20 à 49 10% 12% 10 à 19 5% 0 10 20 30 40 50 60 < 1 m€ 1< 20 m€ > 20 m€ +1,5% +2,5% +0,5% Si de nombreuses PME ont été rachetées, de nouvelles entreprises régionales ont émergé

.....................131 2.1. La théorie basée sur les ressources ou Resource based view…………...131 2.2. La théorie béhavioriste ou Behavioral theory…………………………..139 Section 3. Modèle et hypothèses de recherche………………………………………146 3.1. Les systèmes de GRH théoriques……………………………………….147 3.2. Les orientations stratégiques…………………………………………...159 3.3. La conceptualisation de la performance………………………………...162 3.4. Complémentarité et hypothèses de recherche…………………………..165 Conclusion du chapitre 3……………………………………………………………………167

Pourquoi de la GRH ? Passer de l’analyse à la gestion Des techniques de gestion censées réguler les aspects humains / sociaux des organisations Une fonction particulière dans les entreprises GRH / FRH (gestion / fonction) Même les plus petites structures sont confrontées à ces structures RH. C’est quand on institutionnalise la RH qu’on parle de FRH. La GRH a pour objectif l’optimisation continue des compétences au service de la stratégie de l’entreprise. Finalités stratégique de la GRH : garantir

d’activité professionnelle) et mobilité verticale : promotion, la gestion des carrières (fidélisation, GPEC gestion prévisionnelle des emplois et des compétences). CCL : - La GRH (Gestion des Ressources Humaines) est devenue ajd pour l’entreprise un enjeu stratégique. - On va demander à la GRH d’innover. - Quand on parle de GRH on parle de valeur, éthique, déontologie. Ethique = se fixer un certain de règles et de valeur Déontologie = il s’agit de règle uniquement à caractère professionnel.

Etude de cas : BRILLODOR D’après un cas rédigé par Annabel-Mauve BONNEFOUS et Françoise CHEVALIER, tiré de PRATIQUES DE GRH DANS LES PAYS FRANCOPHONES, sous la direction de Françoise Chevalier, éditions Vuibert, 2010. Vous venez de prendre le poste de DRH de Brillodor, une PME spécialisée dans les produits détergents qui commercialise depuis deux ans une gamme de produits « verts », totalement révolutionnaire. Lors de votre premier entretien avec le directeur

........................................243 Individus et organisations face à la retraite : pour une approche duale. Julie CHRISTIN & Jean Marie PERETTI .......................................................................................253 La “GRH a la carte” : facteur de performance économique et sociale. Rodolphe COLLE, Jean-Luc CERDIN & Jean Marie PERETTI ....................................................263 L’audit social dans l’économie sociale : un moyen d’évaluer la complémentarité entre

Mouvement des entreprises en France MEN : ministère de l’éducation nationale MI : Management Individuel MIC : Management de l’Intelligence Collectif MSRH : Management Stratégique des Ressources Humaines OST : Organisation Scientifique du Travail PME : Petites et moyennes entreprises RC : Référentiel Compétence RH : ressources humaines SMQ : système management qualité Résumé Le contexte actuel de vie et de travail au Maroc est marqué par une insuffisance de compétences qui est du