La Hiérarchie Des Forces Concurrentielles

réagir par rapport à son environnement. Pour prendre les meilleures décisions possibles, utilisation d’outils d’analyse pour opérer des choix d’analyses ? 1) Définir les missions et objectifs de l’entreprise A) Les Objectifs * Hiérarchie des objectifs : * Les objectifs stratégiques sont fixés au niveau de la direction et donnent des repères à moyens et long termes. * Les objectifs tactiques décolent des stratégies. Ils constituent les buts à atteindre par le personnel d’encadrement

depuis l’ouverture en 1993 mis à part un agrandissement de la surface de vente en 1998 suite à un incendie. | | | |FORCES |FAIBLESSES | |UC disposée en plein centre d’une zone industrielle |Présence et une concurrence accrue (Bricomarché

L’entreprise est un prolongement de la famille, on s’y engage à vie avec entraide, dépendance mutuelle, esprit de collaboration (et non individualisme) ; • Style de commandement de type paternaliste reposant sur la déférence et la tradition; la hiérarchie est davantage une structure de service réciproque (et moins un contrôle venant d’échelons supérieurs) ; • La soumission à l’autorité est davantage un honneur (et non une humiliation)… Philosophie de l’entreprise - Matsushita Electric Company

d’atteindre une entreprise et des moyens par lesquelles elle cherche à atteindre, elle engage l’entreprise à long terme en lui garantissant la rentabilité et la compétitivité. Elle implique de comprendre l’environnement pour modifier l’équilibre concurrentiel à son avantage, elle englobe la conception et le pilotage d’action dans le but de saisir les opportunités tant internes, qu’externes. Une décision stratégique est irréversible et implique des changements de structures. La stratégie doit être

------------------------------------------------- LE MODELE LCAG : LEARNED – CHRISTENSEN – ANDREWS –GUTH La démarche stratégique s’appuie sur celle mise en évidence par l’école de Harvard (modèle LCAG). Cette démarche comprend l’analyse des FFOM (forces, faiblesses, opportunités, menaces). Dans sa globalité, le modèle FFOM ou LCAG offre un raisonnement logique en 5 phases : 1. Analyse ou diagnostic externe. 2. Analyse ou diagnostic interne. 3. Envisager les actions (ou stratégies) possibles

changement de stratégie d’un concurrent. S’appuyer sur la matrice des 5 forces de Porter pour identifier la concurrence élargie est une aide complémentaire. D comme Discutable. En général, si l’analyse SWOT est fondée sur des faits et des données issues de sources fiables, elle est rarement discutable. Il est aussi nécessaire de bien distinguer l’analyse externe en menaces et opportunités de l’analyse interne en forces et faiblesses. E comme Environnement stable. L’environnement est

relancé l’entreprise(la croissance). Les raisons du choix de cette démarche sont les suivantes : Le changement de l’environnement, l’entreprise est influencé ici par des outils développés par les concurrents. L’entreprise est confrontée à des forces concurrentielles défavorables (de plus en plus de concurrence des pays de l’Est et de l’ASIE…), le pouvoir de négociation des clients est élevé. Les concurrents de l’entreprises ont restructurés leurs activités Activité et rentabilité de l’entreprise en baissent

quels types de relations va-t-on nouer avec elle ? II. Caractéristiques distinctives des décisions stratégiques Toute décision statique recherche un avantage concurrentiel. Et toute décision stratégique détermine une allocation des ressources dans l'entreprise qui est difficilement réversible à court terme. L'avantage concurrentiel a trois caractéristiques : 1... Il apporte un surcroît de valeur pour les clients 2... Il est difficile à imiter par les concurrents 3... Il est durable dans

ou analyse Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats, est une analyse permettant de faire ressortir les forces et faiblesses d’une entreprise (il s’agit alors d’une analyse interne à l’entreprise), ainsi que les opportunités et les menaces auxquelles elle doit faire face (il s’agit alors d’analyser l’entreprise face à son environnement). I. Analyse interne  Les forces de Toyota Motor Corporation (Strengths) La plus grande force du groupe repose sur son système de production sans

une fois mis en lumière, pourra modifier ou changer. Par des jeux de rôles et des mises en situation, il se fait entraîneur de son client. Il est à la fois un miroir et un appui inconditionnel. A partir d'un objectif fixé par le client ou avec sa hiérarchie, le coaching passera par quatre phases : Quelle est la situation présente, quel objectif veut-il atteindre ? Avec quels moyens et ressources ? Et quel plan d'action ? Celui-ci comprenant engagements, obstacles et résultats Généralement un coaching