La Hiérarchie Des Forces Concurrentielles

des facteurs clés du succès, permettant de donner la priorité aux développements qui renforcent les facteurs clés définis à partir d’une analyse opportunités/menaces, forces/faiblesses. Enfin, l’approche par les technologies de l’information consistera en fonction des stratégies préalables, à apporter un avantage concurrentiel à l’organisation, sous condition d’adoption d’une démarche active et rapide. 3-2-Le développement d’une véritable application informatique  Cinq phases sont

parties et des sous parties. La structure de l’entreprise passe par l’organisation d’un organigramme qui est une représentation graphique de la structure de l’entreprise ou d’un service avec ses différents éléments. Cf organigramme Il y a une hiérarchie dans l’entreprise, chaque service ne vit pas en autarcie, il y a donc des relations entre les différents services. On a tout d’abord des relations fonctionnelles qui vont mettre en contact 3 types de services : service administratif (comptabilité

structure simple Il n’y a pas de niveau intermédiaire, cette structure est souvent utilisée dans les PME. La structure fonctionnelle hiérarchique Fayol. Il y a des passerelles entre tous les niveaux, une unité de commandement et un respect de la hiérarchie. La structure fonctionnelle simple ou hiérarchique Cette structure repose sur le principe de spécialisation, il peut y avoir plusieurs chefs, chacun a donc de l’autorité dans sa spécialité. La structure « staff and line » ou double ligne Il

différents secteurs, cela permettrait à l’entreprise une meilleur gestion de son portefeuille d’activités et va l’aider lors de la prise de grandes décisions, telle : investir dans tel ou tel secteur ou bien se retirer. • La Stratégie concurrentielle : Quand à elle, va être menée dans chaque domaine d’activité stratégique (DAS) préalablement défini par l’entreprise. Elle consiste à définir les manœuvres lui facilitant son positionnement face aux concurrents. La figure qui

pourront se permettre de réaliser des gains sur le coût de production, soit par le principe d’économie d’échelle, soit par le principe d’effet d’expérience. Le coût de la diversification est moindre. C’est une position sur le marché qui est concurrentielle. Cette stratégie ne permet pas de partir à l’international. 3. L’intégration Une entreprise ne possède pas ou peu de parts sur le marché. Elle n’a que la technologie pour satisfaire la demande. Elle peut se faire dans un premier

productivité, s’adapter aux attentes et à la demande des clients en prenant le temps de réaliser une analyse externe (Quelles sont les opportunités et les menaces qu’il perçoit dans son secteur, son environnement ?) et une analyse interne (Quelles sont les forces et les faiblesses qu’il décèle dans les ressources et les compétences de sa société ?). L’écart stratégique. Quel sera l’impact sur le chiffre d’affaires si l’imprimeur se cantonne dans les années à venir uniquement sur la technologie offset et celui

1980 et enfin la génération Y regroupant les jeunes nés après 1980, qui représenteront 40% de la population active d’ici 2015 selon l’INSEE Ces trois générations ont des particularités, des valeurs, des comportements, un rapport au travail et à la hiérarchie, propres à chacune. La coexistence de ces trois générations pose donc la problématique du management intergénérationnel pour les managers actuels. Quid de l’impact de ces différentes identités sur leur implication, leur performance et surtout leur

commença sa carrière comme ingénieur des mines. Il a travaillé jusqu’à sa retraite dans la même société dont il fut le directeur général. Il publia en 1916 son livre « l’administration industrielle et générale ». Selon Fayol la division du travail, la hiérarchie et la centralisation sont des phénomènes naturels. Il préconise que toute organisation est administrée par l’autorité, la discipline, l’unicité de commandement et le principe équitable de rémunération du personnel. Il recommande de synthétiser l’organisation

du caractère distinctif de son offre qui lui constitue un avantage concurrentiel. Le recours à l'innovation est ce qui différencie une entreprise de ses concurrents. Dans un monde où les entreprises cherchent avant tout à être compétitives, la place de la R&D et des développements technologiques est devenue essentielle. Les avancées technologiques, les innovations de produits sont autant de sources d’avantages concurrentiels. L’innovation de NuSkin est brevetée afin de dissuader les concurrents

« stratégico-opérationnel » 1 Planification stratégique Modèles stratégique LCAG, Planification (Ansoff) Contrôle financier Modèles de portefeuille (BCG, Mc Kinsey,..) Contrôle stratégicoopérationnel Chaîne de valeur et avantage concurrentiel (Porter) RBW (Barney,…) KBW (Grant) Capacités dynamiques (Teece) Apprentissage organisationnel Paradigmes organisationnels Processus stratégiques Objet du contrôle Auteurs représentatifs Dispositifs de contrôle Régulation cybernétique