La Logique Managerial Lafarge

l’association des Centraliens sur le thème « Développement Durable et Ressources Humaines » : Jacques Brégeon, directeur du Centre des Hautes Etudes Environnementales, Daniel Croquette, délégué général de l’ANDCP, Alain Guillen, DRH de Lafarge, Michel Joras, de l’Institut d’Audit Social, Frédéric Marquette, pour l’enquête AECP-ANDCP sur l’importance du facteur humain en lien avec le développement durable et la responsabilité sociale et environnementale. |Qu’est-ce que la responsabilité

entreprendre IV. Le rôle des entreprises pour le développement durable Les entreprises les plus clairvoyantes ont perçu très tôt l’importance et l’intérêt du développement durable. Il s’agit naturellement des entreprises s’inscrivant dans une logique de durée et que l’ont peut qualifier de « vraies entreprises ». Dans cette optique nous nous préoccupons aussi bien des grands groupes que des moyennes entités patrimoniales qui s’efforcent de rester compétitives sur plusieurs générations. Dans un

focalisation sur la création de valeur s’explique par un souci de satisfaire les exigences de l’actionnaire car celui-ci est devenu dans le monde financier actuel un roi de plus en plus adulé et de plus en plus capricieux. Sans aucun doute, cette logique a largement influencé la conduite de la stratégie des entreprises qui font preuve d’ingéniosité pour faire face à la concurrence et rester compétitives. Toutefois, elle a fait l’objet de profondes remises en cause à l’occasion d’un certain

ressources humaines face au défi de la diversité. Relier les performances économiques et sociales. Thierry PICQ ....................................................................................................................................547 Logique compétence et insertion des publics fragilisés dans l’entreprise : jusqu’où est-ce compatible ? Jean-Michel PLANE.........................................................................................................................555 Coaching

système de valeurs des collaborateurs dans l’entreprise : celle-ci cherche à fournir à ses membres un cadre de référence pour l’action. Il convient de noter que, dans le contexte français, la formalisation éthique englobe, à présent, une pratique managériale apparue au début des années quatre-vingt et dont l’engouement semble s’amenuiser : l’élaboration d’un projet d’entreprise visait, notamment, à expliciter des idéaux donnant un sens collectif à l’organisation. 2 Voir le Dossier “ Nouvelles formes

 entreprise  française  voulant   s’introduire  sur  ce  marché.   Vos  conseils  doivent  être  stratégiques,  marketing  et  commerciaux,   organisationnels,  culturels  et  juridiques  ainsi  que  managériaux.                             Partie  1  :  Une  analyse  des  échanges  commerciaux,  des  liens   économiques  existants  entre  la  Chine  et  la  France.      

avec les autres modes de développement 10 3 Principales classifications existantes 13 Les fondements théoriques 15 1 La mise en œuvre de synergies 15 2 Le pouvoir de marché 16 3 Les asymétries d’information 17 4 Le comportement managérial au sein des firmes 18 5 Les coûts d’agence et leurs extensions 19 V FUSIONS-ACQUISITIONS 2 Objectifs et motivations stratégiques Section 1 Section 2 Section 3 Les motifs stratégiques offensifs 21 1 Accroître son pouvoir de domination

développement Principales classifications existantes 7 7 8 10 13 15 15 16 17 18 19 Section 1 Section 2 Les fondements théoriques 1 2 3 4 5 La mise en œuvre de synergies Le pouvoir de marché Les asymétries d’information Le comportement managérial au sein des firmes Les coûts d’agence et leurs extensions V FUSIONS-ACQUISITIONS 2 Objectifs et motivations stratégiques Les motifs stratégiques offensifs 1 2 3 4 Accroître son pouvoir de domination et d’influence Capter des ressources

externe 1 Section 1 Principales classifications existantes 13 Les fondements théoriques 15 1 La mise en œuvre de synergies 15 2 Le pouvoir de marché 16 3 Les asymétries d’information 17 4 Le comportement managérial au sein des firmes 18 5 Les coûts d’agence et leurs extensions 19 V FUSIONS-ACQUISITIONS 2 Objectifs et motivations stratégiques 21 21 Accroître son pouvoir de domination et d’influence 2 Capter des ressources

....................................... 53 Rite-LSCI-CNRS. fosty@free.fr........................................................................................................................... 53 LES HIÉRARCHIES INTERMÉDIAIRES FACE À L’IDÉAL MANAGÉRIAL : UN DISCOURS, DES PROCESSUS................................................................................................................................ 67 Marie Buscatto .....................................................................