La Logique Managerial Lafarge

série de remises en cause à partir de la fin des années quatrevingt. Plusieurs facteurs institutionnels semblent agir comme autant d’explications profondes de cette évolution et permettent de l’interpréter. Le contrôle de gestion, technique managériale du XXe siècle Nous pouvons distinguer trois âges de la mise en place du contrôle de gestion dans les sociétés françaises depuis la fin du XIXe siècle. 5243_.book Page 2 Mercredi, 4. août 2010 8:14 08 > STDI FrameMaker noir 2 Le contrôle

p. Annexe : - Le rapport comparatif de deux expositions préalables à la vente aux enchères, la première chez Drout, la seconde chez Christie’s - Présentation de quelque uns de mes travaux artistiques. - L’Interview de Maître Lafarge. - I/ L’Organisation actuelle du marché de l’art : - A/ Les acteurs du marché de l’Art : 1°) Les vendeurs : a) Le particulier : En Europe, le collectionneur revend peu, ou s’il le fait, c’est pièce par pièce pour échanger ou bien pour

à la décision), Rationalité des méthodes utilisées et adéquation des résultats obtenus par rapport aux besoins. ← Le développement de l’informatique • traitement rapide des informations, • logique des informations, • système expert. ←     Le courant quantitatif ( C'est le cœur de l'école mathématique. Il s’est constitué dans le prolongement du courant taylorien. Il regroupe des disciplines qui font appel

des entreprises ___________________________________________________________ 64  DANONE_______________________________________________________________________ 64  L’OREAL _______________________________________________________________________ 65  LAFARGE ______________________________________________________________________ 67  MAYOLY-SPINDLER ______________________________________________________________ 69  ID LOGISTICS ___________________________________________________________________ 70 

entreprises ___________________________________________________________ 64 DANONE ______________________________________________________________________ 64 L’OREAL ___________________________________________________ ____________________ 65 LAFARGE _________________________________________________ _____________________ 67 MAYOLY-SPINDLER _________________________________________ _____________________ 69 ID LOGISTICS ________________________________________________ ___________________

double avantage est d’objectiver les progrès faits par l’entreprise et d’offrir un levier de motivation et de reconnaissance pour le salarié. Il implique aussi le passage d’une logique d’individualisation de la formation – accordant de manière indifférenciée à tous les salariés un droit à consommer de la formation – à une logique de personnalisation, qui permette à chacun de se former selon ses propres besoins. Cette orientation pourrait se traduire par la mise en place d’une dotation initiale de crédits

Supérieur de l’Ordre des Experts Comptables Danone Deloitte & Touche École des mines de Paris EDF Entreprise & Personnel Fondation Charles Léopold Mayer pour le Progrès de l’Homme France Télécom HRA Pharma IBM IDRH Institut de l’Entreprise La Poste Lafarge Ministère de l’Industrie, direction générale des Entreprises PSA Peugeot Citroën Reims Management School Renault Royal Canin Saint-Gobain Schneider Electric Industrie SNCF1 Thales Total Unilog Ylios 1 OSER UN MANAGEMENT FRANÇAIS OUVERT AU MONDE

ressources humaines face au défi de la diversité. Relier les performances économiques et sociales. Thierry PICQ ....................................................................................................................................547 Logique compétence et insertion des publics fragilisés dans l’entreprise : jusqu’où est-ce compatible ? Jean-Michel PLANE.........................................................................................................................555 Coaching

 SOMMAIRE SOMMAIRE 2 INTRODUCTION 3 CHAPITRE I : Motivations des fusions-acquisitions 6 SECTION 1 : Les raisons des fusions-acquisitions 6 SECTION 2 : Les réalisations de synergies 8 SECTION 3 : Les logiques stratégiques 10 CHAPITRE II : Evolution et typologie des fusions-acquisitions 14 SECTION 1 : Les différentes vagues de fusions-acquisitions 14 SECTION 2 : Les différentes typologies 18 SECTION 3 : Les aspects juridiques et les montages financiers 22 CHAPITRE III :

l’opération depuis la phase dite d’annonce ou d’intention, jusqu’à la phase de mise en œuvre. Un audit de rapprochement ou « Due Diligence » est une étape importante à ne pas négliger, car elle permet d’auditer les réalités sociales, culturelles, managériales et de gestion de ressources humaines. 17 LA VARIABLE HUMAINE DANS LA CONDUITE DU CHANGEMENT DANS LES OPERATIONS DE FUSION-ACQUISITION : CAS D’ATTIJARIWAFA BANK Chapitre 1 : Définition des concepts de rapprochement Face à l’accélération