La Logique Managerial Lafarge

vue d'élaborer et mettre en œuvre de façon cohérente la stratégie et es tactiques nécessaires à l'atteinte des objectifs définis par l'entreprise dans le but d'améliorer sa position dans son environnement concurrentiel. * l'IE est un dispositif managérial construit sur base des connaissances générées dans l'entreprise et gérées par un système d'information (SI) bâti en réseaux (restreint, sélectif et centralisé) fait des technologies numériques pour soutenir le management et rendre l'organisation

(stakeholders) : actionnaires, managers, employés, syndicats, clients, fournisseurs, pouvoirs publics … Aussi aujourd’hui nombre d’entre elles intègrent dans leur prise de décision la prise en compte des préoccupations de la société. Par exemple le groupe Lafarge exploite des carrières et des cimenteries proches de ses clients afin de protéger l’air, l’eau, de réduire les nuisances, d’optimiser le transport routier, de conserver les fossiles ect… Pour pouvoir se développer les entreprises ont besoin de connaître

à la perspective économique, sur le thème de la rémunération des dirigeants. 1.1. La théorie de l’agence Berle et Means (1932) dans leur ouvrage « The Modern Corporation and Private property » mettent en évidence la prédominance de la firme managériale comme mode d’organisation majoritaire du capitalisme. Cette firme se caractérise par son actionnariat dispersé et par des managers professionnels assurant sa gestion opérationnelle. Jensen et Meckling (1976) prolongent cette analyse et considèrent

Experts Comptables Danone Deloitte & Touche École des mines de Paris EDF Entreprise & Personnel Fondation Charles Léopold Mayer pour le Progrès de l’Homme France Télécom FVA Management Groupe ESSEC HRA Pharma IDRH Institut de l’Entreprise La Poste Lafarge Ministère de l’Industrie, direction générale des Entreprises PSA Peugeot Citroën Reims Management School Renault Royal Canin Saint-Gobain Schneider Electric Industrie SNCF1 Thales Total Unilog Ylios 1 EXISTE-T-IL UN MODÈLE DÉMOCRATIQUE COMMUN

____________________________________________________________149 Partie 4 : Pistes pour une meilleure prise en compte de l’humain dans les fusions acquisitions ______________________________________________________________ 152 4.1 Créer et maintenir une dynamique managériale ___________________________ 154 4.1.1 La dimension personnelle du dirigeant et de l’équipe de Direction ____________________________155 4.1.2 Les cellules de pilotage et de soutien ______________________________________________________157 4.1.3

disposent de tout le monde. Ils font et défont les responsables domination intermédiaires. Ils exercent un pouvoir de vie ou de mort sur le reste du personnel (ex : anciennement TF1) Lʼorganisation est vu comme un système dynamique qui suit une double logique : - sʼautoproduire Un flux de - conserver son identité transformation Lʼentreprise est vu ici un réseau de relations à causalité mutuelle le pouvoir systémique / dynamique 2) Intitulé exacte des 8 modèles selon MORGAN MARCH auteur du modèle

d’une conduite du changement, différents types d’acteurs sont impliqués que l’on regroupera premièrement de la manière suivante : - La Direction des RH - Les managers - Les hiérarchiques - Les subordonnés Pour reprendre la logique du tableau précédent, la DRH, les managers et les hiérarchiques représentent les meneurs du changement, ceux qui se doivent de prendre conscience de la difficulté de la mise en place du projet et des résistances probables. Ils ont une vision qui correspond

incontestablement perdu du terrain. En revanche, celles qui ont su utiliser leurs anciennes « bases africaines » du « précarré » dans une stratégie plus globale ou pour se lancer à l’assaut du continent dans son ensemble (Bolloré, total, Castel, Bouygues, vinci, Lafarge, France télécom, Areva, vivendi, etc.) ont tiré leur épingle du jeu. Ainsi, la crise en Côte d’Ivoire au début de la décennie, décrite comme dramatique pour « les intérêts français », l’a surtout été pour les entreprises françaises de petite taille

étant de couler le maximum de pièces par jour. Cette extension va s’accompagner par le recrutement de personnel et par l’achat de nouveaux robots. L’objectif étant de dépasser la barre psychologique d’un million de pièces par an. * Indépendance managérial. b) Etapes clés de l´évolution de JACOB DELAFON * 1889 : Création par messieurs Emile JACOB et Maurice DELAFON des Etablissements Jacob et Delafon, spécialisés dans la production et la commercialisation des robinetteries sanitaires

d’entreprise comme ensemble de : Valeurs ( bien / mal) Croyances ( vrai / faux) Normes de comportement Caractéristique de la culture : l’évidence (manière de percevoir le monde dont on a oublié l’origine et la raison d’être) Discordance entre le discours managérial (le client) et la perception réelle des salariés (valeurs axées sur la technique) distinction entre les valeurs partagées et les valeurs de la direction (valeurs opérantes et valeurs déclarées)   Eric Delavallée : la culture d’entreprise