La Logique Managerial Lafarge

de la RSE : spécificités et récurrences par Véronique Bon Résumé Les thèmes de la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE) et du Développement durable (DD) rencontrent un vif succès dans le monde des affaires. De plus de plus de discours managériaux et de communications institutionnelles d’entreprises s’adressent aux enjeux que ces deux concepts, au demeurant proches, recouvrent. Dans ce contexte, les instruments de gestion de la RSE et du DD traduisent la façon dont les entreprises peuvent

par Thierry Picq Le succès des politiques intrapreneuriales passe obligatoirement par un élargissement des savoir-faire managériaux et par un changement des modes de leadership. Lire pages 3, 4 et 5 Des dispositifs internes pour éveiller l’esprit d’entreprise par Véronique Bouchard C’est à long terme, et à condition d’y consacrer tout le temps et l’attention managériale nécessaires, que les dispositifs intrapreneuriaux auront un réel impact sur le fonctionnement et la performance de l’entreprise

plutôt que de la recherche d’accords sociaux • dialogue insuffisant avec les partenaires sociaux, les clients et les élus locaux • manque de confiance du personnel dans La Poste et ses managers • responsabilisation insuffisante de la ligne managériale : management par la règle plus que par le résultat ou la conviction • organisation complexe et confuse A partir de ce constat, notre stratégie pour moderniser La Poste s'organisait autour de quelques principes qui portaient à la fois sur la

limiter le nombre de camions de livraison et raccourcir les trajets, pour réduire l’émission de CO2. * ADM La prise en compte par ADM des préoccupations environnementales dépasse largement le cadre technique et réglementaire pour intégrer une logique de prévention des risques. * Phase d’avant projet inclut l’étude d’impacte sur l’environnement (EIE). * Phase construction, ADM s’efforce d’aller au-delà des aspects ordinaires des constructions d’autoroutes émanés de l’EIE : la sauvegarde

entreprises quelles qu’elles soient (qu’il s’agisse de discours ou d’outils) s’inscrivent dans une logique de changement qui vient de l’extérieur, comme la pression des consommateurs et des actionnaires ou de l’intérieur de l’organisation, comme l’arrivée d’un nouveau dirigeant ou une situation de crise. Dans tous les cas, elles constituent une réponse à un besoin et s’inscrivent dans une logique d’adaptation et de changement. L’origine de la mise en œuvre d’un outil lié à une question d’éthique

Géraldine Bloy1 peut ainsi conclure de manière générale, que l’on assiste alors progressivement à « l’inscription durable et localisée de la main-d’œuvre dans une organisation collective et hiérarchisée du travail, ainsi que sa soumission dans une logique industrielle de production ». 1.3. Le modèle des organisations plus concentrées et intégrées : les « cathédrales industrielles » comme forme d’internalisation de la main-d’œuvre Même si de grandes concentrations industrielles, comme les manufactures

dérégulation, de l’accroissement de l’incertitude et de la globalisation des marchés (cf. diffusion des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication, et une progression du capital immatériel, mais aussi de la volatilité de la demande et de logiques financières). Les organisations recherchent une adaptabilité toujours plus grande, ie une flexibilité et une productivité. Il s’agit de trouver l’équilibre entre l’adaptation aux pressions et exigences de l’environnement et le maintien de la cohésion

................................................................................................................. 1 Intérêt personnel du sujet ........................................................................................... 2 Intérêt managérial ................................................................................................... 3 Présentation de la problématique ............................................................................ 3 Sous questions................

contributions. Michel BON Président de la FNEGE Président du conseil de surveillance de Devoteam Président d’honneur de l’Institut de l’entreprise Bertrand COLLOMB Président du conseil d’orientation stratégique de ParisTech Président d’honneur de Lafarge Président d’honneur de l’Institut de l’entreprise Jean-Pierre HELFER Directeur général d’Audencia Nantes School of Management Président du Cercle de l’Entreprise et du Management 4 SOMMAIRE SYNTHÈSE ..................................

.. 58 2. Construction du questionnaire : Déceler l’existence d’outil CGS dans l’entreprise ................ 60 Section 3 : Administration du questionnaire ................................................................................ 64 1. Lafarge ciment ......................................................................................................................... 64 2. Addoha ........................................................................................................