La Logistique Des Firmes Multinationales

compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe I. La demande 13 II. L’offre 14 III. L’intensité concurrentielle 14 IV. La rivalité entre les firmes du secteur déjà en place : diagnostic de la concurrence 15 V. Les barrières à la sortie 17 Chapitre 4 : Troisième étape du diagnostic stratégique : la synthèse par les outils des l’analyses stratégiques I. L’analyse MOFF 19 II. Les outils

- La théorie économique classique : un seul but le profit qui doit être maximisé vision très réductrice (rationalité合理性 limitée, courant趋势 managérial, etc.) - Autre finaliste : stabilité, pérennité持久, croissance, indépendance - Dans les grands firmes non familiales : les aspirations personnelles au prestige et au pouvoir des cadre dirigeant (manager salariés, influencent fortement les buts) - Dans les PME (petite ou moyenne entreprise) : buts=aspiration fondamentale基本的 du dirigeant : Indépendance

produits occidentaux. ● Au départ, ces produits sont conçus pour le marché intérieur puis sont diffusés, avec plus ou moins de succès aux autres pays (Coca-cola, Levi's, Mc Donald). Mais ensuite, les firmes globales essayent de concevoir des produits mondiaux qui seront vendus au même moment à l'ensemble de la planète afin de profiter des économies d’échelle obtenues par l’augmentation de la taille du marché (le logiciel Windows, la Mondéo de Ford, le

vocabulaire et objectifs du thème : Notions essentielles Vocabulaire à maitriser Objectifs - Recomposition (fil rouge du programme de géo 1ère) - Espace productif - Production - Système productif - Flux - Chaîne de valeur ajouté - Entreprise multinationale - Littoralisation - Espace productif - Système productif - Avantage comparatif - Valeur ajoutée (VA) - Chaîne de la valeur ajoutée - Tertiarisation - Nouvelle division internationale du travail (NDIT) - Compétitivité - Facteur de production -

mettant l’accent sur les contraintes financières et organisationnelles. Nous étudierons dans une première partie les déclencheurs, les modes et les stades de l’internationalisation afin d’en dégager leurs implications en matière d’organisation. Les multinationales françaises, après un début tardif dans leur processus d’internationalisation, réalisent encore leurs investissements directs en Europe de façon fortement concentrée. En 2000, plus de 38 % des filiales françaises à l’étranger sont localisées dans

particulièrement intéressantes surtout quand elles sont menées par des multinationales dont l’activité industrielle se produit en grande partie dans les pays du Sud. Les codes de conduite sont utilisés en tant qu’outils de communication. L’objet de cet article est de mettre en lumière l’aspect juridique de ces codes de conduite et de tenter d’en démontrer les forces et les faiblesses dans une économie mondialisée où il est facile pour les multinationales de contourner les règles juridiques notamment en matière

Etats perdent progressivement la maîtrise. La rapidité des transactions financières, l'adoucissement des règles relatives à l'investissement et la révolution des transports ont en effet rendu possible les délocalisations, qui permettent aux firmes multinationales d'effectuer d'importantes économies, en s'installant dans les pays où la main d'œuvre est meilleure marché. Le phénomène des délocalisations est devenu un problème majeur dans les pays riches, dont les ouvriers peu qualifiés sont en concurrence

l’Europe). Mais 70% des flux touristiques de la région sont intra-asiatiques. Cela permet une ouverture de la région au monde et une meilleure intégration régionale. C. Des espaces hiérarchisés par la « division internationale du travail » Les firmes multinationales organisent des triangles de croissance. Un triangle de croissance est une zone complémentarité entre plusieurs régions, fondée sur la 4 division internationale des processus de fabrication d’un même produit. Les entreprises jouent sur

labor market –Leverages family associations Engineering Technology, projects Bureaucracy Procedures, rules, accountability –Efficient –Scales well –Not person dependent –Fair/equitable –If inevitable, best to adopt at start? –Suits diverse firm Autocracy Compliance, personal loyalty –Simple; easy to comprehend –Minimal need for coordination –May suit some authoritarian cultures Values Pluses Ability, merit, expertise, autonomy –Suits technical elite –Resonates with academic institutions

territoires avec les délocalisation d’usines voire de services plutôt qu’à les aménager. Les temps semblent aujourd’hui propices à la concentration dans des grandes métropoles devenues « des écosystèmes relationnels complexes » recherchées par les firmes. Les territoires, depuis le renforcement de l’idéologie libérale au début des années 80, sont de plus en plus envisagés en terme de compétitivité ce qui semble aller à l’encontre de leur égalisation. Pour autant ils ne sont pas aussi discriminants