La Strategie Inter Secteur

[pic]Résumé dossier de candidature pôle Agro-industrie 1. Objectifs suivis par le pôle 2. Principaux besoins identifiés justifiant la stratégie de développement proposée du pôle 3. Liste des principaux acteurs du pôle et rôles de ceux-ci dans le fonctionnement du pôle 4. Potentiel de développement attendu et impact sur la création d’emploi 5. Eléments clé liés à la dimension internationale du pôle 6. Liste des projets Objectifs suivis par le pôle Le pôle Agro-industrie s’est donné pour

L’avenir des entreprises familiales 17 Conclusion 19 Sources 20 Introduction Les entreprises familiales représentent une part importante des entreprises présentes dans notre économie. De par leurs caractéristiques elles adoptent une stratégie spécifique. Il est donc intéressant de se pencher sur leurs cas pour voir de quelle manière elles s’adaptent à la concurrence. Pour ce sujet nous nous sommes intéressés au cas de l’entreprise familiale Ikea. Dans un premier temps nous avons choisi

La croissance des flux d’investissements directs Ces dernières années, la croissance des IDE a été très fortement influencée par la bulle spéculative sur les valeurs technologiques, et les fusions – acquisitions gigantesques qui ont marqué ce secteur. Les flux d’IDE se sont donc nettement contractés depuis le pic de l’année 2000. Cependant, la tendance globale sur les trois dernières décennies montre une augmentation spectaculaire des investissements mondiaux. Le commerce international a beaucoup

Analyse de la stratégie internationale : le cas Burberry Sommaire I. Présentation de l’entreprise et de son secteur d’activité 1 1. Signalétique : 1 2. Données chiffrées de l’entreprise 3 3. Secteur et concurrence 4 4. Formes de présence à l’international 6 II. Organisation de la dimension internationale 8 III. Portefeuille commercial 10 IV. Commercialisation et réseaux de vente 14 V. La fixation des prix burberry 21 VI. Politique produit 22 VII. Stratégie internationale

et son environnement, de plus en plus avec l'émergence d'une économie globale. On parle alors de véritables systèmes d'information, qui s'adaptent aux besoins changeants de l'organisation de chaque entreprise en fonction de leurs structures, leurs secteurs d'activité, etc. On distingue plusieurs finalités à ces systèmes d'informations, qu'on retrouve à touts les niveaux de l'entreprise, que ce soit dans la gestion des ressources humaines, de la production, ou encore dans l'aide à la prise de décision

une reconnaissance individuelle plus importante. Valoriser la connaissance, c'est aussi accepter un mode d'organisation moins centré sur la spécialisation des tâches ouvrant la voie à l'échange de connaissances entre services et à la collaboration inter-fonctionnelle propre à la création de connaissances nouvelles. Valoriser la connaissance, c'est enfin accepter de faire reposer une large partie de sa performance sur la valorisation d'une ressource difficilement contrôlable et évaluable. Ces spécificités

chaque segment. On observe au passage que contrairement à un usage fréquent, le marché est ici quantifié après avoir été segmenté et pas l’inverse. Exploitation de la segmentationLa matrice de segmentation donne un outil incomparable pour préparer la stratégie marketing. En effet, par sa construction validée par les tests logiques, la matrice permet de déduire des colonnes la gamme des produits qui apporteront satisfaction aux

Introduction I) La gestion de portefeuille projets 1) Emergence de gestion de portefeuille projets 2) Définition de portefeuille 3) Métaphore boursière II) La gestion passive * La mise en place de la stratégie * Présence sur les marches * Pourquoi recouvrir a la gestion passive * Pourquoi la gestion passive est elle peu couteuse * Le rôle du gestionnaire dans la gestion passive III) la gestion active 1) Cadre contractuel

MARKETING STRATEGIQUE LES STRATEGIES EN FONCTION DE L ’ETAT DU SECTEUR J.lou POIGNOT SECTEUR EN CROISSANCE • Incertitude technologique • Incertitude stratégique • Coûts initiaux élevés • Stés embryonnaires fragiles • Clients en 1er achat • Horizon temporel court SECTEUR EN CROISSANCE FREINS A LA CROISSANCE (1) • Approvisionnement en Mat. 1ères • Augmentation coût des Mat. 1ères • Absence d'infrastructure • Absence de normalisation SECTEUR EN CROISSANCE FREINS A LA CROISSANCE

(partie à analyser par Tressie, Antoine et Stéphane) 1. Diagnostic et analyse : approche « SWOT » (forces et faiblesses) 2. La chaîne de valeur selon Michaël PORTER 3. AXES STRATEGIQUE A ENVISAGER CONCLUSION INTRODUCTION Le secteur du spectacle connait de belles évolutions : entre 1986 et 2002, le nombre d’entreprises a été multiplié par 3 et le volume du travail par 2[1]. L’industrie du spectacle fait travailler en France 400 000 personnes dans 200 000 entreprises. L’une des