La Veille Concurrentielle Dans Les Grandes Surfaces

évaluée sur deux dimensions: La valeur (ou l'attrait) : il s'agit de l'intérêt présenté par chaque activité pour l'entreprise. La position concurrentielle : il s'agit de la position de l'entreprise par rapport à ses concurrents directs, dans chaque activité. De nombreuses méthodes ont été développées dans les années soixante au sein des grands cabinets de conseil ou des sociétés comme General Electric et Shell. Toutes ces méthodes utilisent les deux dimensions (valeur et position), mais elles

Commerce d’articles de sport et de mode ⇨ Concurrence : GO Sport, Sport 2000, Intersport ⇨ Nombres d’employés : Entre 15 et 20 employés ⇨ Chiffre d’affaire : 4 741 000 € ⇨ Locaux : Magasin de 2000 m² dont 1800 m² de surface commerciale ⇨ Type de clientèle : Particuliers dans un rayon de 30 Kms autour du magasin B. Analyse de l’unité commerciale dans son contexte local : 1) Organisation de la division Pour 2009, le CA de l’unité

La Distribution I. Présentation. Historique. Le premier magasin Décathlon a été créé en 1976, par Michel Leclercq, à Englos près de Lille. Cette grande surface de vente d’articles de sport en libre service a pour objectif : de « rendre accessible au plus grand nombre le plaisir du sport », par conséquent, d’équiper sous un même toit et au meilleur prix tous les sportifs, du débutant au passionné.   Taille et positionnement du groupe :   En France : sur le plan national, les 280

d’affaires. Il regroupe près de 11 000 magasins, dont 9 364 en France, ce qui représente 7,3 millions m² de surfaces commerciales. C’est à travers sa filiale Vindémia que le groupe Casino a choisi de piloter son implantation et son développement dans l’Océan Indien. Aujourd’hui leader de la distribution sur cette région du monde, le Groupe y compte 49 magasins, dont 11 hypermarchés, représentant une surface de vente de 94 000 m2. Sur l’île de la Réunion, le réseau d’hypermarchés et de supermarchés est déployé

| |Forme juridique |Société Anonyme | | |Forme de commerce |Grande surface non spécialisé | | |Surface de vente |11300 m² (extension de 1700 m² achevé en Février 2009) | | |Effectif |480 salariés

L’ENTREPRISE LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES LA STRATEGIE GENERALE LA STRATEGIE OPERATIONNELLE DIVISION PAR DIVISION LA POLITIQUE D’INVESTISSEMENT LES INVESTISSEMENTS D’EXPLOITATION LA CROISSANCE EXTERNE LA POLITIQUE DE R&D ANALYSE DE LA SITUATION CONCURRENTIELLE DU GROUPE LES FORCES ET FAIBLESSES DU GROUPE FORCE DU GROUPE DECATHLON FAIBLESSE DU GROUPE LES OPPORTUNITES ET LES MENACES OPPORTUNITES MENACES CONCLUSION LES ENSEIGNEMENTS ET ANALYSE DES COMPTES COMMENT LE GROUPE FINANCE T’IL SON EXPLOITATION

sont essentiellement des magasins alimentaires ou une grande surface spécialisée. | Méthode de vente | Ensemble des techniques par lesquelles les distributeurs et producteurs proposent leurs produits aux clients : VAD, libre service, libre service assisté, vente par distributeur automatique, vente par réunion, porte à porte... | Servuction | Production et vente de service. | Corner | Implantation d’un espace de vente franchisé dans un grand magasin traditionnel : Lancôme dans Printemps. |

Roc’Helou, La Sablésienne, Les Craquelins de Saint-Malo, Technipat Quality, Tipiak Panification, Biscuiterie Vander, Biscuiterie Yvelin. Marques de distributeurs ► Le marché du biscuit en France est donc très concurrentiel, il y a un très grand nombre d'offreurs ainsi qu'un grand nombre de demandeurs. La Collective des Biscuits et Gâteaux de France Une centaine de fabricants de biscuits et gâteaux font partie de la Collective des Biscuits et Gâteaux de France qui est une association professionnelle

| | |Un personnel très accueillant et très disponible. Des agents d’accueil |Les clients attendent trop longtemps. Le dépôt est très grand. Il | |qualifiés qui répondent à l’attente des clients et qui les informent au |s'étend sur 4 étages. En plus d'un important flux de personnes (en | |mieux. Les magasiniers aident les clients à mettre leurs meubles dans leur|particulier

les firmes multinationales se retrouvent sur la scène internationale pour travailler ensemble, les questions stratégiques que se posent les entrepreneurs propriétaires de leur PMI/PME sont très différentes de celles auxquelles sont confrontées les grandes entreprises, diversifiées en termes de zones géographiques et de portefeuilles produits, et de ce fait, plus sensibilisées sur des problèmes d'ordre organisationnel ou de contrôle. Si les préoccupations des uns et des autres peuvent se rejoindre sur