Le Cas Entreprise Routin

de problèmes complexes. Plusieurs réseaux cognitifs se partagent la tâche dans notre cerveau, selon qu’il s’agisse d’accomplir des actes de routine, comme marcher, appuyer sur un bouton… ou résoudre des problèmes plus complexes. Le premier, qui peut être appelé « réseau par défaut » car son activité est permanente à l’état d’éveil, est ainsi secondé en cas de besoin par le « réseau exécutif ». Ce dernier s’identifie comme étant le cortex préfrontal moyen et forme le lobe frontal du cerveau, situé

Etude de Cas : Vol de Nuit, The dream of the flying car Introduction Le cas décrit une innovation de rupture, le développement d'un produit radicalement nouveau dans une grande entreprise du secteur automobile. Il illustre particulièrement les points suivants: La gestion du projet et de ses risques en prenant en compte l'importance de poursuivre en parallèle plusieurs concepts et stratégies et de sélectionner le plus performants ou bien de mettre en place des cycles d’apprentissage itératifs

productivité et du PIB. Mais c’est avec l’Organisation Scientifique du Travail (OST) que ce lien de causalité a été fortement confirmé. Cependant, à la fin des années 60, le ralentissement de la productivité et la croissance économique a incité les entreprises à appliquer une nouvelle organisation du travail : le toyotisme. Mais si aux Etats-Unis, les gains de productivité sont importants, le toyotisme ne semble pas tenir ses promesses en Europe. C’est pourquoi nous nous interrogerons sur le lien entre

séparation totale entre les fonctions de conception du travail et celles relevant de la simple exécution. Selon Taylor, l’application de ces principes ne peut se faire sans : - prendre le temps nécessaire à la mise en place du nouveau système (selon le cas, 3 à 5 ans sont nécessaires) ; - faire appel à un intervenant extérieur capable de concevoir le nouveau système et d’en conduire la mise en place. Cet intervenant a besoin d’autorité. Le Taylorisme appliqué dans les usines du monde entier Les

5 2. L’analyse de Porter : le diamant de compétitivité. .................................. 6 B. La compétitivité « coût » et « hors coût ». .........................................8 1. Le cas de la Chine. ................................................................................. 8 2. Le cas de l’Allemagne. ......................................................................... 12 II. Le rôle catalyseur de l’innovation, qui toutefois, n’est pas synonyme de compétitivité.......

différente de celle du marché. La classification de GOMEZ et MARION (1997) oppose deux grandes approches : - les théories dites « contractuelles » : pour réduire leurs coûts d'accès aux marchés (marché de l’information, du travail, des produits), les entreprises passent des contrats (théorie de l'agence), internalisent leurs transactions (théorie des coûts de transaction). Ces théories permettent de mieux comprendre les décisions prises par les entrepreneurs en matière d'embauche, de sous-traitance, de

services internes. Plus globalement, les managers d’experts présents travaillent dans des services de R&D ou des services dont la production et/ou le transfert de connaissances sont au cœur de leur business. Le transfert peut aussi s’entendre dans le cas de rachat de sites ou de mise à niveau et de circulation de bonnes pratiques entre sites, ces sites pouvant être localisés dans des pays différents. Il s’agit alors plutôt de transférer des connaissances et/ou compétences (C/C) dans le cadre d’opérations

totale entre les fonctions de conception du travail et celles relevant de la simple exécution. 4. Selon Taylor, l’application de ces principes ne peut se faire sans : - prendre le temps nécessaire à la mise en place du nouveau système (selon le cas, 3 à 5 ans sont nécessaires) ; - faire appel à un intervenant extérieur capable de concevoir le nouveau système et d’en conduire la mise en place. Cet intervenant a besoin d’autorité III. Les limites et inconvénients du taylorisme : - critique

avantage en proposant de nouvelles fonctionnalités et Intel augmente ses ventes. Van de Ven et Ferry (1994) ont développé un modèle spécifique des relations interopérationnelles entre les entreprises de grandes tailles. Ils ont modélisé les facteurs d’émergence des relations de coopération. Bien que les entreprises préfèrent l’indépendance, sous certaines conditions, ils coopèrent. Par exemple, la conception d’un opérating système commun pour les téléphones portables entre Nokia, Ericson, Philips

structure des compétences de l’entreprise peut être ajustée en continu via des politiques de mobilité et de recrutement. Si ces deux voies d’ajustement peuvent être menées simultanément, le choix de la mobilité présente un intérêt majeur pour les entreprises, celui de favoriser le développement et la fidélisation des compétences. Sur ce point, les travaux des économistes Doringer et Piore apportent un éclairage particulièrement intéressant en distinguant marché interne du travail et marché externe