Le Diagnostic Externe De Renault

Motors Corporation MEMBRES DE GROUPE :  NANKPAN A. D. Gibran  HOUNTONDJI Chantal  DEGBOHIN Mireille  HOUNDAFOCHE Audace 2 SOMMAIRE INTRODUCTION IIIIIIHISTORIQUE DE TOYOTA SEGMENTATION, DAS PRESUMES DE L’ENTREPRISE LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 1- Analyse Externe: a- Analyse concurrentielle suivant la démarche de Michael Porter b- Distinction des groupes stratégiques 2- Analyse interne : a- Toyota aujourd'hui: b- La production : La force de Toyota c- Analyse Swot interne : IVCONSEQUENCE

partie du marché : Un segment principal avec uniquement des produits adaptés à celui-ci Objectif : obtenir la + grande PDM pour ce segment Ex : marché de l’automobile (segmentation revenu possible) Revenus modestes : Dacia Revenus moyens : Renault, Peugeot ( ! Montée en gamme) Revenus moyens+/élevés : BMW, Audi, Chevrolet Revenus très élevés (!) : Maserati, Porsche, Bentley, Ferrari, Lotus Marketing individualisé Prise en compte des particularités de chaque individu

salariés. Si les E ne produisent pas de qualité c’est que les E ont un modèle de gestion trop ancien. Cantareli disciple de Borel, à l’origine du mouvement dit de la participation. Fin 70 premiers cercles de qualité en france. Au départ chez Peugeot et Renault et ça ne fonctionnera pas. 1982 création d’un groupe de travail sur l’enseignement de la qualité en France. S2) Qualité et management. Il va s’agir d’évaluer les apports des penseurs en qualité et voir comment gestion de la qualité imperceptiblement

en contact direct avec les pros pouvant réaliser les travaux d’amélioration énergétique du logement. Ce site s’articule autour de cinq rubriques: Des dossiers thématiques permettent aux visiteurs d’acquérir des connaissances de base sur les diagnostics énergétiques, les financements et les aides possibles (éco-prêt à taux zéro, crédit d’impôt), les travaux de rénovation ou d’isolation, ou encore les thèmes développés par le Grenelle de l’environnement. Un simulateur de consommation énergétique

entendons les moyens déployés pour assurer en permanence l’adéquation des besoins de 3 l’entreprise (aujourd’hui et demain) à ses ressources disponibles : les actions de formation, la gestion des carrières, les processus de mobilité interne et externe, la gestion prévisionnelle des emplois et de compétences,… appartiennent à cette famille de moyens à la disposition de l’entreprise. Cette gestion des compétences s’opère au sein d’une entreprise donnée. C’est la raison pour laquelle elle doit être

traduction locale des engagements internationaux finalisés lors du somme t de Rio de Janeiro », (Art. 25-II).  2000 : loi relative à la solidarité et au renouvellement urbain (SRU, 2000). Le Plan Local d’Urbanisme (PLU) doit présenter « à partir d’un diagnostic, le projet d’aménagement et de développement durable de la commune ». Il doit être l’expression de la politique de développement durable de la commune et implique également une plus grande démocratisation des procédures à travers la généralisation

LE MARKETING STRATEGIQUE MARKETING STRATEGIQUE STRATEGIE MARKETING ? LES ETAPES DE L’ELABORATION DE LA STRATEGIE MARKETING LES DIFFERENTS NIVEAUX DE LA STRATEGIE 1. ANALYSE-DIAGNOSTIC 1.1. L’ANALYSE EXTERNE 1.1.1. L’analyse de l’environnement 1.1.2. L’analyse du marché 1.1.3. L’analyse des clients et des autres publics 1.1.3.1. Les clients et autres influenceurs 1.1.3.2. La distribution 1.1.4. L’analyse des concurrents 1.1.4.1. L’identification des concurrents 1.1.4.2. L’analyse des concurrents

____________________________________________________________ ______________________________ 2.2. ) Le groupe : De plus en plus d’entreprises appartiennent à des groupes. Le mouvement de concentration des entreprises s’accélèrent(ex : Renault-Nissan et maintenant Renault-Nissan-Général Motors). Ces groupes sont constitués d’une société mère, et de filiales. L’appartenance à un groupe a un impact important sur l’évolution d’une entreprise car le groupe exerce un contrôle sur l’entreprise et délimite

faciliter les choix entre plusieurs domaines d’activités. Une fois déterminés les objectifs et les missions de l’entreprise, les activités de l’entreprise sont analysées. Quatre méthodes d’analyse stratégique ont été développées, afin de porter un diagnostic sur les menaces et les opportunités qui s’efforcent à celle-ci et de formuler une stratégie : • L’approche du Boston Consulting Group (BCG), • L’approche de General Electric-McKinsey, • L’approche

100 m² pompe à chaleur - logement de plus de 100 m² chauffage électrique - logement de plus de 100 m² pompe à chaleur p. 28 p. 32 p. 36 p. 37 p. 38 p. 39 p. 40 p. 41 A ne pas oublier - réglementation RT2012 - détection de fumée DAAF - Diagnostic Electrique Obligatoire DEO - mise en sécurité - borne de charge pour véhicule électrique p. 42 p. 45 p. 46 p. 47 p. 48 Les services - formation et outils 1 p. 50 L’équipement minimal hors circuits spécialisés Dispositions relatives