Le Drh Stratège

d’un côté et le suivi budgétaire et le contrôle de gestion de l’autre. On commence à voir certains managers confirmés déclarer ne plus vouloir de poste à responsabilité managériale. Nous n’en sommes pas à ne pas trouver de managers. Encore que… Les DRH que nous rencontrons témoignent souvent du manque de candidats à la responsabilité managériale : « Pour être chef de projet, nous avons des candidats mais ils ne veulent pas avoir à s’occuper des autres. » Il reste que l’envie de prendre du galon

d’inopportuns « freins psychologiques » ou « éthiques » des agents expliqueraient les impasses de sa politique de mobilité. C’est bien une logique de gestion de flux de main-d’œuvre qui prédomine. S’imposant au mépris des réalités du terrain que les stratèges de l’entreprise semblent ignorer, cette gestion entraîne une inflation de contrôles et passe par la délégation d’un pouvoir de surveillance potentiellement arbitraire à des « petits chefs » — eux-mêmes menacés de sanctions en cas de rébellion contre

projet de la TGR qui ont accepté le choix de mon sujet de mémoire et qui, malgré leurs importante charge de travail, ont trouvé des moments à partager avec moi dans cette étude, Mme Amal Tahri, Mme Fatima Dbich, M Achiq et toute l’équipe de projet de la DRH, ainsi que les collaborateurs du réseau qui ont bien voulu me faire part de leur travail sur le projet, avec confiance et franchise, et spécialement ceux qui m’ont répondu sans me connaître, mais seulement pour m’accompagner dans mon projet. Je remercie

quelque soit sa nature ou son secteur d’activité. Modalités d'intervention Six modes d'intervention peuvent exister en fonction des interlocuteurs, quel que soit le type d'entreprise. * Le conseil stratégique auprès des directions générales, DRH, secrétaires généraux ou chefs de cabinet * L'appui au chef de projet GPEC interne (appui technique, méthodologique ou de gestion de projet) * La formation des équipes projets internes, des professionnels des services Ressources Humaines, managers

....................................................................... 265 Chapitre 7 – Le coaching : mode ou innovation managériale ? Les pratiques des sociétés du CAC 40 – Philippe Vernazobres ............................... 279 Chapitre 8 – Le DRH est-il un coach ? – Michel Perchet ........................................................................................................... 301 Chapitre 9 – Coaching et développement des ressources humaines : regards croisés – Catherine Chouard

...................................................................... 265 Chapitre 7 – Le coaching : mode ou innovation managériale ? Les pratiques des sociétés du CAC 40 – Philippe Vernazobres ............................... 279 Chapitre 8 – Le DRH est-il un coach ? – Michel Perchet ........................................................................................................... 301 Chapitre 9 – Coaching et développement des ressources humaines : regards croisés – Catherine Chouard

sa volonté à l’autre en gardant sa propre liberté d’action, c’est l’objet même de la lutte, dans laquelle : la liberté préservée est l’instrument de la capacité de riposte à l’action adverse et à l’imprévu des choses. Comme le dit Moltke12, grand stratège prussien : la stratégie est un système d’expédient ad hoc : c’est plus qu’un savoir, c’est l’application d’un savoir à la vie pratique, le développement d’une idée originale en accord avec des circonstances perpétuellement changeantes. C’est l’art

recherche de la mobilité par les salariés qui cherchent à tirer le meilleur avantage d'une structure qui les domine. mondiales, les cadres syndicaux doivent non seulement créer des structures elles aussi mondiales mais doivent tenir tête aux stratèges du capital sur leur terrain avec des possibilités de mobilisation mondialisée et anticipatrice des salariés. Tout en se maintenant bien sûr à l'écoute des problèmes quotidiens des salariés pour les résoudre. Après avoir retourné la question dans

de candidature auprès de groupe tels que Décathlon, Intersport. Toutes sont restées sans suite, et après mes appels téléphoniques il apparaît que mon diplôme ne suffit pas, et que mon manque d’expérience dans le domaine est flagrant. Les différents DRH concernés m’ont encouragés dans le choix d’une formation qualifiante pouvant combler ce manque d’expérience. ZONE DE REPLI 1°) Place de l’Aquitaine en France [pic] 2°) Région Aquitaine [pic] 3°) Département des Pyrénées Atlantiques

de la création de valeur en gestion des ressources humaines au sein de ce réseau. La cartographie cognitive : un outil de création de valeur pour le knowledge Management Contrairement à la théorie, dans la pratique le KM ne relève pas des stratèges de l’entreprise mais des responsables RH. Le management des connaissances peut permettre à la GRH de renforcer son rôle d’acteur incontournable de création de valeur dans l’entreprise. Dans les entreprises, les dispositifs de KM ont du mal à créer