Le Drh Stratège

rempli. Je tiens aussi à remercier un consultant en intelligence économique, qui a tenu à garder l’anonymat, et qui me permis de bien comprendre les enjeux du sujet, me donnant de son temps dans un rendez vous fort prolongé. Monsieur de Lacoste, DRH chez Nestlé pour son aide à mieux comprendre le fonctionnement des ressources humaines, Monsieur de Beaurepaire, ingénieur, qui par sa connaissance du monde de l’entreprise me permis d’en mieux saisir le fonctionnement, Mademoiselle Pineautau

.....................................119 Les heures de travail ..................................................123 Les ressources « virtuelles » .........................................130 Chapitre 3 – Les deux acteurs imposés, le chef et le DRH 133 Votre chef ................................................................135 Le directeur des ressources humaines ...........................144 Chapitre 4 – Les quatorze acteurs facultatifs, accessoires ou périphériques .....................

générale, l'absence de vision stratégique, renvoie, à la question de la professionnalisation des responsables de GRH et des membres de leur direction : à défaut de véritable filière ou de cursus professionnalisant préparant aux responsabilités de DRH, les DRH ne sont pas souvent préparés, par leur carrière antérieure, à l'exercice de fonctions relativement spécialisées. Plus généralement, les fonctions d'expertise dans les directions de personnel ne sont pas souvent valorisées dans les cursus professionnels

grandes entreprises. Ce métier développe des compétences spécifiques s’exerçant aux frontières de la gestion des ressources humaines et du pilotage financier. La question est donc posée du rattachement des fonctions du contrôle de gestion sociale à la DRH ou à la fonction financière. La réalité montre que l’histoire de l’organisation, les affinités de chaque spécialiste peuvent conduire à une grande variété de solutions dans la répartition des tâches. Assez fréquemment le contrôle social s’opère sur

resserrer les liens pour être une force unie dans le monde sas pitié des managers et de ceux qui aspirent à le devenir. Qu’ils le proclament avec des airs de fanfarons ou qu’ils le taisent prudemment en attendant leur heure, les Dircom sont des stratèges, où espèrent être reconnus comme tels un jour, alors que beaucoup de membres des directions générales ne les voient que comme des spécialistes- sorte de saltimbanques de luxe, sympathiques, inspirés et un peu désordonnés- des techniques communicantes

personne de précis par crainte de se tromper. [pic] L’entretien face à un jury de recruteurs Le candidat est confronté simultanément à plusieurs interlocuteurs, deux, trois ou quatre personnes. Selon les cas, il pourra s’agir par exemple du DRH, d’un futur responsable hiérarchique ou d’un futur collègue. Parfois une seule de ces personnes parle, les autres restant observatrices. Mais, chacune des personnes présentent aura à émettre un avis concernant chaque candidature. [pic] L’entretien

/ Place de distribution : les distributions directe (service RH) ou indirecte (management, collègues) Prix : équivalent au prix de la prestation Promotion : la communication RH (recrutement, politique RH, marque employeur, etc.) Dans l’ouvrage Le DRH Stratège29, Yves Réale et Bruno Dufour s’appuient principalement sur cette règle afin de mettre en place ce qu’ils appellent la technique des 5C+1C : Les politiques de développement des compétences : les compétences recherchées, les compétences cœur

Centrale Laitière https://www.mawarid.ma/document-3707.html Comment concilier la performance et le bien-être au travail ? https://www.mawarid.ma/document-3708.html Culture organisationnelle et transformation : Quels rôles et outils pour le DRH ? https://www.mawarid.ma/document-3709.html De la non-discrimination à la promotion de la diversité au travail : Quels enjeux et quels outils ? https://www.mawarid.ma/document-3710.html Le bonheur au travail entre utopie et nécessité : L’inspiration

quelqu’un qui doit essentiellement avoir “ un savoir, une stratégie et une vision du temps ”. 2 Selon Christine Kerdellant (1995), rédacteur en chef de L’Entreprise, “ le manager doit être curieux, communicant, flexible et réactif. Il s’agit moins d’un stratège surdoué que d’un homme d’intuition ; c’est plus un homme de métier qu’un technocrate universel, plus un homme d’impulsion que de gestion. ”. Cependant, notons qu’un “ bon manager ” n’est pas quelqu’un qui applique en toutes circonstances le même

essentiels. Nous ne sommes pas loin de la guerre des cultures d’autant plus que les rapports entre elles se construisent sur des modes écologiques, de conquête, donc sur des modes dominant/dominé, une position idéologiquement incorrecte pour le manager – stratège de l’entreprise qui se respecte ! Connaître les codes des autres cultures et autres «  points d’entrées de ces populations7  » permettent de faciliter la communication «  en les connaissant mieux » de réduire les résistances par rapport aux visées