Le Drh Stratège

Dans la majorité des cas, ce dernier considère uniquement son avis et ne prends pas celui des autres. D’autres managers ont un penchant pour le mélodrame, et celui-ci se place en centre exclusif de toutes les attentions. Il va mettre en place des stratèges afin de se faire remarquer, quitte à saborder ses chances de succès. Le souci, est qu’un tel manager va concentrer tous ses efforts pour la mise en scène, plutôt que d’effectuer ses missions pour lesquelles il a été recruté. Le troisième type de

management des connaissances Conditions de développement et de réussite du KM Émergence de nouvelles approches de la stratégie basées sur les connaissances • Le management des connaissances a émergé suite à : – L’impossibilité des décideurs-stratèges à expliquer par les approches traditionnelles de la stratégie : • Pourquoi, au sein d’un même environnement, des entreprises diffèrent en termes de croissance et d’adaptation; • Comment, au sein d’un même environnement, naissent des écarts de performances

de savoir-faire et savoir-être du DSI, qui doit être tout à la fois manager, leader et stratège : • « Manager » des ressources et des compétences, en faisant preuve notamment d’adaptabilité et de flexibilité ; • « Leader » pour créer des alliances avec la DG et les Directions Métiers, en assurant notamment la communication et en favorisant l’implication des différents acteurs dans les initiatives SI ; • « Stratège » pour anticiper les évolutions futures (stratégiques, économiques, réglementaires, technologiques

technologies de l’information est sans doute l’excellence managériale où l’entreprise doit se placer en tant qu’entreprise stratège. Actuellement, les entreprises recourent à la bonne vieille recette ; les prévisions de budget et d’activité sont basées sur l’exercice précédent. Ces méthodes étaient efficaces au cours des périodes où l’environnement était maîtrisable. L’entreprise stratège est celle qui transforme le hasard en opportunités en instaurant un système de veille permanent. C’est une organisation

checkliste suivante peut être utilisée comme guide pour former les trois équipes. Choisir les bonnes personnes peut être extrêmement important pour mener à bien le processus de développement. L'équipe de Management: • Le membre de l'équipe est un fin stratège et a une compréhension globale de la société • Le membre de l'équipe est un fervent supporter du Tableau de Bord. • Le membre de l'équipe supporte toute personne impliquée dans le processus. • Le membre de l'équipe sait communiquer la stratégie aux

ce domaine, ils sont sans cesse en quête d’informations ?) Mais faisons un peu de terminologie : dans les grandes entreprises, et depuis des années, le terme de « gestion des ressources humaines » a remplacé celui de « gestion du personnel » et le DRH ne fait plus graver « directeur du personnel » sur sa carte de visite. Pourquoi, ici, revenir à gestion du personnel… ou gestion de l’emploi ? Parce que le vocable de « ressources humaines » s’est vite révélé inadéquat auprès d’un premier échantillon-test

était fondé sur la conduite d'entretiens auprès de différents acteurs de la R&D, managers de la R&D de la maison-mère et de sites à l’étranger (Italie, Grande-Bretagne, Allemagne), chercheurs, chefs de projets internationaux, DRH de la R&D pour la France et/ou pour le monde, DRH des centres de recherche. Plus de soixante entretiens ont été réalisés par l’équipe directement. Des informations supplémentaires (entretiens et documents) proviennent d'une autre équipe avec laquelle nous avons travaillé de

Directeur des ressources humaines Ecouter / Décider / Contribuer EN ENTREPRISE Savoir-faire - Bon négociateur - Bon juriste S’appuyant sur de solides bases en droit, sciences humaines et sociales ainsi qu’en stratégie d’entreprise, le DRH est une personne d’écoute et de décision. En liaison permanente avec les salariés et leurs représentants, il apporte une contribution importante à la compétitivité de l’entreprise et à la création de valeur. Ses missions recouvrent un vaste champ :

nature même du changement. Celui-ci est, d’abord, affaire d’exécution. Or, cette dimension opérationnelle est souvent reléguée au second plan, car jugée peu intéressante, intellectuellement parlant. Il faut ainsi attendre la fin de carrière d’un stratège comme Jean-René Fourtou, ex-dirigeant du cabinet de conseil Bossard, de Rhône-Poulenc, de Vivendi, pour qu’il « [se] demande si le “comment faire” n’est pas le plus important. Je m’aperçois que des erreurs dites “stratégiques” sont bien souvent des

participative". Du côté de l'offre, lorsque la concurrence des producteurs sur le marché n'est pas envisageable, il convient de lui substituer son double, la compétition non marchande ou quasi marchande4. L'Etat doit donc se concentrer sur ses fonctions de "stratège": (i) partenaire dans les accords entre stakeholders, (ii) pilote de l'offre: il doit déléguer ou extérioriser les fonctions de production et de contrôle: non plus faire, i.e. administrer, mais faire-faire, i.e. piloter à distance les producteurs