Le Marketing Pettigrew

de l’entreprise. ...................................................................................................................... 55 4.4.3. Pérennisation des principes de management logistique et transport, sophistication du positionnement marketing et développement international. ....................................... 57 5. IMPACTS SOCIO-ORGANISATIONNELS DES NTIC ET LOGISTIQUE DU COMMERCE ELECTRONIQUE : CONCLUSIONS ET HYPOTHESES A PARTIR DU CAS VINS.COM....................................

stratégie ne sont pas séparés (contrairement aux écoles de la conception ou de la planification). La stratégie se construit en marchant. Ecole du pouvoir (Cyert et March…) : Elaboration de la stratégie comme processus de négociation. Ecole culturelle (Pettigrew, Starbuck, Penrose…) : Elaboration de la stratégie comme processus collectif. Les membres de l’entreprise partagent une interprétation commune de la réalité qui conduit à partager une identité sociale (valeurs partagées). Cette identité assure la

collecte de données secondaires. Durant l'étape de la collecte des données nous avons systématiquement favorisé les sources les plus fiables, les plus sérieuses et les plus crédibles (tableau 2.2), afin de respecter les contraintes imposées par Pettigrew (1990) et Eisenhart (1989) au sujet de la quantité et la qualité des infonnations disponibles. 48 Chapitre JI : Méthodologie de recherche Tableau 2.2 : Les sources de nos données secondaires Sources Exemples ... ::~ . ,~. • Rapports Annuels

. . . . . . . . . . . . .120 • Informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134 • Management d’une entreprise d’hôtellerie-restauration . . . . . . . . . . . . . . . . .140 • Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .164 • Mathématiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183 • Philosophie, lettres

et le comment d’une séquence d’actions individuelle ou collective, en se fondant sur l’hypothèse selon laquelle la réalité sociale ne constitue pas un état stable, mais relève d’un processus dynamique (Pettigrew, 1997, p. 338). Pour les tenants de l’approche processuelle (Hinnings, 1997 ; Pettigrew, 1997,…), les méthodologies qualitatives et l’étude de cas longitudinale apparaissent comme particulièrement cohérentes dans une telle perspective. En cela, nous nous inscrivons dans la perspective d’une

de pensée 1ère 1950-1960 Technologie poussée à flux linéaire Carter et Williams (1957) 2e 1960-1970 Besoin du marché à flux tiré Myers et Marquis (1969), Mensch (1980) 3e 1970 Modèle de jumelage de la recherche et développement et du marketing Rothwell (1974), Mowery et Rosenberg (1978) 4e 1980-1990 Modèle intégré des processus d’affaires Rothwell (1992) 5e 1990- Intégration des systèmes et réseautage Rothwell (1994) Tableau 1 – Historique des modèles de processus d’innovation

(Berry, 1983). Parmi les éléments de social incorporés sur lesquels la recherche s’est attardée, citons la philosophie managériale (Argyris, 1977), l’environnement normatif de l’organisation (Otley, 1978), les structures de pouvoir et d’influence (Pettigrew, 1977). o Dès lors, les outils de gestion ne sont pas neutres non plus dans leur usage : s’appuyant sur Feldmann et March (1991), Boussard (2001) rappelle ainsi que « les indicateurs ne sont pas [toujours] utilisés pour fournir une aide à la décision

l’évolution de la gestion stratégique de la PME que ne le font les concepts plus traditionnels étant donné que celle-ci est une extension de son propriétairedirigeant (voir p. 548). D’autres chercheurs s’intéressant aux processus stratégiques, comme Pettigrew et Whipp (1991), contribuent aussi à la transition de l’accent sur les procédures à l’accent sur les processus dans les études en stratégie. Pour eux le processus stratégique est un processus non linéaire; de plus, il n’existe pas de distinction

Jean Bernard Carrière de l'Université du Québec à Trois-Rivières pour avoir accepté d'encadrer ce travail et l'enrichir par ses critiques et commentaires constructifs. J'exprime aussi ma reconnaissance envers les Professeurs André Belley et Denis Pettigrew de l'Université du Québec à Trois-Rivières pour l'examen du contenu de cette recherche et la formulation de leurs critiques et remarques pertinentes. Que mes frères, mes soeurs ainsi que mes ami(e)s soient remerciés pour leur support moral et leurs

l’apprentissage ? Quelles en sont les limites? En quoi une conception sous l’angle de l’apprentissage renouvelle-t-elle la conception des résistances au changement ? Q3 : Les écrits d’auteurs comme Rusell Ackoff, Igor Ansoff, Edward Bowman et Andrew Pettigrew reflètent le sentiment que le développement stratégique devrait devenir un processus actif et itératif impliquant l’organisation dans son ensemble et donc nécessitant l’apprentissage organisationnel1. Le succès organisationnel, est vu comme dépendant