Le Marketing Relationnel Dans La Banque Marocaine

sachant répondre à toutes mes interrogations. Je remercie aussi l’ensemble du personnel de la direction Comptoir Métallurgique pour leur chaleureux accueil. Introduction Le secteur du commerce est l’un des piliers de l’économie marocaine, il contribue à la création des richesses avec une part du PIB s’élevant à 12.8 % et une participation à hauteur de 2.5% du volume des investissements étrangers. Regroupant une large gamme d’activités, qui se caractérisent par la diversité de leurs

Appliquer sur le management au niveau fonctionnel (finance, GRH, marketing). Axe I : Aspects conceptuels et problématique 1- Le concept de géostratégie Le concept est relatif à l’impact du positionnement géographique de l’entreprise et de son espace relationnel sur son management stratégique en termes de choix et de résultats. Management stratégique : FCT (positionnement géographique de l’entreprise et de son espace relationnel). Exemple : la RAM : positionnée au Maroc à Casablanca, en

CTI (Computer Telephony Integration) font apparaître les informations concernant le client sur un écran pendant l’appel . 2) Secteurs d’intervention : -FAI Fournisseur d’Accès Internet -Les conseillers en gestion de patrimoine. -Les banques …etc. 3) Les raisons de la délocalisation : Apparus aux Etats Unis dès 1960, les centres d’appels se sont implantés en Europe dans les années 70-80, prioritairement dans les pays anglo-saxons (Grande-Bretagne, Irlande), puis en Belgique

Master spécialisé: MRCCE Analyse des capacités et compétitivité Marketing approfondi Chapitre introductif: D’un marketing passif à un marketing actif Pr.: A. HMIOUI 3/1/15 1 • Aucune entreprise ne peut survivre durablement sans vendre ses produits, c'est-à-dire, en fin de compte, sans satisfaire les besoins des consommateurs auxquels elle s’adresse. A cet égard, le recours au marketing est une condition impérative de succès. • Le marketing est une discipline de gestion qui comprend un système de pensée

SOMMAIRE SOMMAIRE 1 AVANT PROPOS 2 REMERCIEMENTS 3 INTRODUCTION 4 Partie I : les régimes de retraite de base au Maroc : 5 la Caisse Marocaine des Retraites - CMR - 5 La Caisse Nationale de Sécurité Sociale - CNSS - 6 Le Régime Collectif d’Allocation de la Retraite - RCAR - 6 la Caisse Interprofessionnelle Marocaine de Retraite– CIMR – 8 les types de systemes de retraite au maroc 9 Comparatif des régimes de retraite de base au Maroc 10 Partie II : Présentation

Mémoire de Projet de Fin d’Études Pour l’Obtention du Titre D’Ingénieur d’État en Informatique Option Génie logiciel Sujet Analyse, Conception et développement d’une application de gestion des cartes de fidélité et des procédures Marketing associés Soutenu par : ALAOUI Amine Devant le jury: M. METRANE Abdelmoutalib(ENSAK) : Président du jury M. SAADI Mustapha(ENSAK) : Examinateur M. KHAMLICHI IDRISSI Youness (ENSAK) : Examinateur M. HAFIDI Imad(ENSAK) : Encadrant interne M

[pic] [pic][pic] Institut Spécialisé de Technologies Appliquées ــ Société Générale Marocaine de Banques ADARISSA Agence TARIK Stage de 2 mois, effectué du 09 Février 2012 au 08 Avril 2012 Zouhaïr El Mrini Formation : TS Gestion des Entreprises Section : TSGE 2B – N° 26 Etablissement : ISTA – ADARISSA Promotion : 2010-2012

Sommaire Partie I. La présentation du groupe banque populaire I. Aperçu sur le groupe banque populaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 II. Organisation du groupe banque populaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 -la banque centrale populaire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 -Les Banque populaires régionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

........................................................................... 13 II.3.3 La concurrence : ................................................................................................................................... 14 IV. LE MARKETING............................................................................................................................................ 14 IV.1 ORIENTATIONS STRATEGIQUES .......................................................................

L'alliance stratégique peut se décrire par les caractéristiques suivantes : - ses acteurs, - son objet ou contenu, - sa forme, - la motivation des partenaires, - ses coûts et ses avantages, - ses risques d'échecs, - le type de management relationnel des alliés, - les champs concurrentiels concernés. . . Pour conquérir un nouveau marché géographique ou sectoriel et acquérir de nouvelles compétences ou atteindre la taille critique, l'entreprise a le choix entre trois solutions: le rachat ou