Le Modele Adl

1 Marketing stratégique Analyses de portefeuilles d’activités Professeur responsable : BERRADA.A Une analyse du portefeuille de produits (PFP) de quatre entreprises selon le modèle BCG, a révélé les résultats ci-dessous. 1. Il vous est demandé d’évaluer la situation de chacune d’elles en vous référant aux critères indiqués dans la grille suivante : Entreprise X Equilibre du PFP Rentabilité Potentiel de développement Sécurité financière Recommandation Entreprise 1

consommateur consiste à étudier comment les individus, les groupes et les organisations choisissent, achètent, utilisent et abandonnent les biens, les services, les idées et les expériences afin de satisfaire leurs besoins et leurs désirs. Modèle de comportement d’achat Psychologie du consommateur •Motivation •Perception •Apprentissage •Mémoire Processus d’achat •Reconnaissan ce du problème •Recherche d’information s •Évaluation des alternatives •Décision d’achat •Comportem ent post-achat

l’objectif : dimension qualitative. ▪ La capacité stratégique : repose sur la combinaison des ressources spécifiques et des compétences fondamentales. C’est sur cette capacité que l’entreprise va construire son avantage concurrentiel. ▪ Business model : façon dont l’entreprise combine ses différents facteurs de production. II. Le management stratégique Il a pour objet la gestion de la complexité provoquée par des situations ambiguës et non routinières. Il aborde les problèmes à l’échelle

produits. Les principales règles managériales observées dans notre exemple sont : - les dépôts des particuliers sont traités comme des prêts garantis par la banque, rémunérés « à titre gracieux » - En 2003 lancement d’une carte de crédit (sur le modèle d’al- ruban mastercard lancée à Bahrein en 2002), avec la couverture par le client des frais de chaque transaction. - Diverses formules de Mourabaha, d’Ijara (location-bail), de bay’mu ajjal (crédit bail) et de bay’as-salam (vente à terme) sont

et pérenniser l’activité de l’entreprise DAS = SBU = domaine d’activité stratégique = développer un produit / technologie / marché (géo) Démarche stratégique : analyse stratégique et choix stratégique. Outils d’analyse stratégique : swot / BCG / ADL Trois grandes catégories de stratégie : Stratégies concurrentielles : Domination par les couts Différenciation Focalisation, concentration Stratégies intra-secteurs Intégration Internationalisation Stratégies inter-entreprises Alliance

majeur. En effet, au niveau de la concurrence internationale est que ce groupe est français et il doit donc supporter d’une part le taux de l’Euro très élevé et d’autre part une administration lourde envers ses concurrents. Matrice ADL : En observant la matrice ADL, nous pouvons affirmer que l’entreprise STAEL n’est pas en position de dominant, mais toutefois, elle détient une place « forte » (« strong » sur le graphique ci-dessous) sur le marché. En ce qui concerne le cycle de vie de l’entreprise

distribution d’électricité et de gaz, EDF débute son ascension. Il s’agit d’un Établissement Public à caractère Industriel et Commercial (EPIC). Depuis le 19 novembre 2004, l’entreprise est passée à une société anonyme à capitaux publics qui adopte un modèle social innovant tel que l’égalité entre hommes et femmes, la grille de salaire unique, et la formation interne. Au lendemain de la Deuxième Guerre mondiale, 90 % des foyers français ont eu accès à une électricité suffisamment puissante pour l’éclairage

personne décide des stratégies est raisonnables  Des pratiques ? (habitude, expérience, pouvoir, lobbying) Possibilité d’exercer →Les personnes stratégiques ont les qualités en dessus  Des recettes ? (formule, bricolage, heuristique 试探法) →utiliser les modèles pour résoudre problème, même pas comprendre le problème  Un art ? (aptitude innée, don, virtuosité, vision) → Personne donne don faire ça, une sens au bon moment → Personne a une vision sur ça  Un système de pensée ? (culture, conviction, paradigme)

entreprise industrielle. Il devient dirigeant en sachant progressivement s’entourer et en gardant suffisamment de disponibilité pour travailler les questions stratégiques et déléguer le reste à son équipe. La problématique Il semble qu’une fois le « modèle » mis en place cependant, il n’évolue plus beaucoup, ce qui peut expliquer une dépendance progressive, larvée, de l’entreprise vis-à-vis de ses distributeurs. Ainsi, le « projet » évolue mais réellement par rapport à ce qu’a voulu le porteur, le

Introduction → Présentation de l’entreprise 2 → Le point sur le buggy 3-4 → Analyse PESTEL 5 Partie 1 : analyse externe → Problématique 6 → Modèle de Porter 7 → Matrices BCG II : Entreprise et Produits 8-9 → Matrice d’Ansoff 10 → Matrice ADL 10 Partie 2 : analyse interne → Gouvernance de l’entreprise, historique, présentation. 11-12 → Segmentation produits 13 → Cycles de vie 13 → Matrice