Les Nouveaux Entrant Nestlé

Æ Southwest Airlines : le low cost devient leader en volume (p. 142) 14 Æ La conversion d’Apple aux microprocesseurs Intel (p. 156) 15 Æ Vuitton et Hermès : croître en préservant la différenciation (p. 175) 16 Chapitre 5 innover pour créer de nouveaux business models �����������������������������������17 Æ Vente-privée.com, leader de l’e-commerce en France (p. 188) 18 Æ HelloFresh, un business model qui répond aux véritables besoins (p. 195) 19 Æ Free Mobile, nouvelle proposition de valeur

HARIBO qui impose dans chaque famille de produits, la référence qui devient " standard " du marché. TAGADA, CHAMALLOWS, OURS D'OR... n'existaient pas avant Haribo. Haribo est le bonbon à la mode, il répond donc à de nouveaux besoins (packaging adapté, recettes multivitaminées,...), à de nouveaux modes de consommation (individuelle, familiale ou sociale). - La commercialisation : Haribo est présent sur tous les canaux de distribution de manière équilibrée. Tout d’abord, le circuit traditionnel tels que

une communication et une innovation produits très actives, le marché de la confiserie est aujourd’hui porteur. 1er achat que font les enfants seuls, Haribo est le bonbon à la mode capable de toucher une population très large. Il répond aux nouveaux besoins des consommateurs par une innovation permanente et une qualité reconnue de ses produits. Soutenu par un marketing, une distribution et une communication performante le groupe connaît un succès mondiale et pérenne. Nous allons tenter

Entré chez L’Oréal en 1978 Source Rapport Annuel 2008 Applique les principes de bonne gouvernance Maîtrise du capital et forte indépendance décisionnelle •Actionnariat Familial historique •2 actionnaires : 60 % •Accord d’engagement mutuel entre NESTLE et la famille BETTENCOURT 10 5 17/11/2009 Structure de l’Oréal -Autorité hiérarchicohiérarchicofonctionnelle -Pouvoir de conseil, d’expertis e pour les directions fonctionnelles -Pouvoir de centralisation (Paris siège de la créativité

phase de stagnation et le resteront encore très longtemps car il semble improbable que ces parfums ne se vendent plus. ▪ Les parfums nouveaux que Berthillon propose chaque jour. Chaque nouveau produit reste en phase de croissance sur une durée très variable. Dès le début de la phase de déclin, Berthillon le retire de la vente et propose de nouveaux parfums. ▪ Les produits de saison. Par exemple, les bûches glacées proposées pendant la période de Noël. Le produit se situe en phase

2. Extension des marchés du pôle Nutrition Médicale 30 4.2.1. Accentuation des efforts dans certains pays clés 31 4.2.2. L’implémentation sur de nouveaux marchés prometteurs 32 4.3. Extension des marchés du pôle Nutrition Infantile 34 4.3.1. Accentuation des efforts dans certains pays clés 34 4.3.2. L’implémentation sur de nouveaux marchés prometteurs 34 Conclusion 37 Annexes 38 Introduction Danone, entreprise française spécialisée dans l’agro-alimentaire a su s’imposer comme

de frein pour l’achat, et la fidélité à la marque, intergénérationnelle, est très présente. 7. Comportement de prescription Les prescripteurs demeurent avant tout les principaux médias (tv, presse) mais les acheteurs deviennent maintenant les nouveaux prescripteurs. En effet, ils transmettent l’information à leur environnement et déclenche en d’autres consommateurs un sentiment de post-achat. Internet devient également un prescripteur performant, notamment des sites comme Facebook. Le marketing

par les hard discounts et les MDD. | |partenaires étrangers potentiels par : |. Concurrence affûtée dans le domaine de l’eau de Pepsi Co | |_ le respect et la préservation de la culture d’entreprise du |(Aquafina) et Nestlé (Perrier). | |partenaire |. Environnement inflationniste des produits laitiers | |_ la compréhension de cette culture avant la proposition de |. Marchés

Dassault. [...] [...] En parallèle, de nouveaux entrants sont régulièrement attirés par le marché plus risqué de la parfumerie. Sur le segment de la cosmétique active, on trouve le groupe familial CLARINS qui réalise de bonnes ventes sur sa gamme de crèmes de soin multi- régénérentes. Le segment des produits grand public connaît une forte rivalité concurrentielle avec des groupes tels que l'américain COLGATE-PALMOLIVE, capables de lancer de nouveaux produits remportant un réel succès. Conclusion

Pourquoi ?  Mauvaise analyse de l’environnement (veille économique, technologique…)  Réflexion stratégique. Etre capable d’identifier les concurrents directs et indirects Quel sera la répartition du chiffre d’Affaires ? Identifier les nouveaux défis stratégiques ne veut pas dire communiquer sur des objectifs SMART  Objectif spécifique : bien défini (quantifié, on connait bien le critère)  Objectif mesurable : quantifié, objectifs en termes précis  Objectifs atteignables/ambitieux