Les Nouveaux Tableau De Bord Des Managers

I)Qu’est ce que la logique entrepreneuriale ? A) Quel est l’état d’esprit de l’entrepreneur ? B) Quels sont les principales étapes de la création de l’entreprise ? II)Qu’est ce que la logique managériale ? A) Qu’est ce qu’un manager ? B) Quel est la complémentarité entre la logique entrepreneuriale et la logique managériale ? CHAPITRE 1 I)Qu’est ce que la logique entrepreneuriale ? A) Quel est l’état d’esprit de l’entrepreneur ? 1 Quelles évolutions connait

Installer une vidéosurveillance Engager un vigile Créer un tableau de bord de suivi qui permettra de noter les nuggets et frites en perte. Mettre en place une caméra de vidéosurveillance. Engager un vigile pour surveiller l’activité de chacun. Objectifs, avantages et inconvénients des projets Afin de comprendre la provenance des ces disparitions de produits, nous allons mettre en place une feuille qui ne sera disponible que par les managers, afin qu’ils puissent réellement contrôler les pertes.

*Plans d’investissement *Plans de financement *Comptes de résultats prévisionnels * Plans d’actions etc *Budgets d’investissements *Budgets de trésorerie *Budgets d’exploitation *Plans d’actions budgétés etc. *Reportings *Tableaux de bord *Analyses d’écart (comptabilité de gestion) *Évaluation des plans d’actions réalisés etc. Horizon : long terme (3 à 5 ans) Horizon : moyen terme (1 à 3 ans) Horizon : moyen terme (1 à 3 ans) Horizon : court terme (mesures mensuelles

ou « business plan » 9 C. Le tableau de bord 10 D. L’évolution de la notion de création de valeur 12 E. Les outils de pilotage de l’activité 13 F. La gestion de projet 15 III. Conclusion générale 16 Le contrôle de gestion : à l’origine Définition : A l'origine, la définition d'AUTHONY au début des années 60, présentait le contrôle de gestion comme le garant de l’utilisation rationnelle des ressources mises à la disposition du manager. Cette définition n’étant pas assez

sociales et environnementales croissantes de la part des parties prenantes Responsabilité élargie des organisations même si la responsabilité économique reste dominante. Pas de convergence a priori entre les types de performance. Besoin de nouveaux outils : Navigateur de Skandia Balanced scorecard Approches de sustainability balance scorecard Total balanced scorecard Exigence de reporting mais les différents systèmes de pilotage sont déconnectés d’une façon générale. Outils (trop) standards

…). Conséquence : la structure du bilan peut être fortement modifiée et la poursuite de l’activité remise en cause. Il est donc primordial pour le Spa Manager de connaître parfaitement et au quotidien son activité. Autrement dit, il ne se satisfera pas de son « feeling » et de l’état de son compte en banque. Il travaillera avec un tableau de bord, véritable outil d’aide à la décision et de pilotage de son Spa. Ceci s’impose d’autant plus qu’il évolue dans un monde en plein essor, polymorphe, où tout

Mise en place du processus de vente et d’un tableau de bord commercial. Coaching mensuel et formation du patron aux techniques de vente et de négociation. Déjà de nouveaux rendez vous et des relances qui portent leurs fruits. La  route

Origine et concept de tableau de bord stratégique Chapitre I : Origine du tableau de bord stratégique 1. Premier stade d’évolution du balanced scorecard ……………………………………………………..…… 7 2. Deuxième stade d’évolution du balanced scorecard ………………………………………….…..……..…7 3. Troisième stade d’évolution du balanced scorecard ………………………………………………………. 7 Chapitre II : Stratégie et tableau de bord stratégique  1. La notion de stratégie ……………………………………………………………………………………………………. 8 2. Tableau de bord stratégique…………………………………………………………………………………………

 Section1 : Principes du tableau de bord prospectif I. définition et objectifs II. les 4 axes A axe financier B axe client C Axe apprentissage opérationnel D Axe processus interne  Le navigateur de Skandia Section2: élaboration d’un tableau de bord prospectif I. conception du tableau de bord prospectif 1.1) L’entreprise et son environnement 1.2) carte stratégique II. Procédure de mise en œuvre du tableau de bord au sein de l’entreprise 2-1)

la performance au sein des établissements bancaires 37 Partie 2 : Cas d’expérimentation à AWB 44 Chapitre 1 : La pratique du contrôle de gestion au sein d’AWB 46 Section 1 : Analyse du système existant 49 Section 2 : Les tableaux de bord comme outil de reporting de la banque des particuliers et professionnels 54 Chapitre 2 : Le BSC, nouvel outil de pilotage et de mesure de la performance 69 Section 1 : Préparation du terrain pour la construction du BSC 69 Section 2 :