Limites De Mintzberg

production standardisée de masse pour une consommation de masse. Dans ce contexte, encore peu concurrentiel, il est facile de vendre (besoins d'équipement des consommateurs). De plus, le pouvoir d'achat est en hausse durant cette période. - Les limites du Taylorisme : o Cadence imposée par la machine à l’homme o Apologie de « l’homme-machine » o Monotonie du travail, démotivation des ouvriers o Dégradation du climat social o Aliénation ouvrière o Apparition de troubles musculo-squelettiques

contrôler les activités de l’entreprise, afin que celle-ci puisse atteindre avec efficience ses objectifs stratégiques. Pour Henri Mintzberg, « la structure d’une organisation peut être définie comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». (Henri Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, éd. d’Organisation, 1982) Il s'agit donc de déterminer : — comment répartir les tâches à

l’administration (dans la bulle), les agents sont dotés d’un statut particulier et sont imprégnées de valeurs communes (culture d’entreprise, objectif de la communication interne). Première limite, l’homogénéité peut éclater à partir du moment où on comprendre que l’organisation ne représente pas un tout incassable. Seconde limite, les éléments de la bulle sont parfois mal soudés puisque dans l’organisation, il y a également des dissonances externes, des ruptures, des rapports de force qui vont à l’inverse

– une fonction de représentation des personnes, de leurs fonctions et des liens qui les unissent ; – une fonction de diagnostic qui identifie les incohérences de la structure. 2. Quelles sont les limites de cette représentation de la structure d’entreprise ? L’organigramme présente certaines limites. C’est une représentation figée de l’entreprise. Il représente davantage ce que l’entreprise devrait être et non ce qu’elle est réellement. L’organigramme peut également être source de tensions dans

…………………………………30 Synthèse de Mintzberg…………..…………………….……………………35 Facteurs de la contingence……………………………………………….43 ➢ Age…………………………………………………….……………………..43 ➢ Taille…………………………………………………………………….…...44 ➢ Technologie…………………………………………………………...……44 ➢ Stratégie………………………………………………………………….…45 ➢ Pouvoir……..……………………………………………………………….46 ➢ Environnement……..……………………………………………….……..47 Critiques et limites de la théorie de contingence

représentation schématique de l’architecture de l’entreprise, l’organigramme représente la structure formelle 1) Intérêts Il permet de visualiser les services, leurs places, leur rôle, le nom des personnes responsable et les liens hiérarchiques. 2) Limites C’est une vision statique, c’est formel, partiel C : Structure informel Représente la réalité de l’entreprise de plus elle renvoi a l’existence des relations interpersonnelles et a la manière dont les liaisons sont effectivement gere par le

contrôler » o Planifier, organiser, Animer des équipe, controler o 5 principes (Drucker) : • définit & fixe les objectifs • organise le travail • anime, motive et communique • définit des indicateurs de performance • forme les équipes o Manager (Mintzberg) = autorité, figure de proue, leader, agent de liaison, informateur, observateur actif, diffuseur, porte-parole, décideur, entrepreuneur, régulateur, répartiteur, négociateur o Grille de Blake et Mouton : comparaison entre le degré d’intérêt porté

sa production au marché via les objectifs et poids (en terme de productivité) des différents services. La logique d’optimisation est centrale dans le plan NExT, dont les bases théoriques sont issues du taylorisme. On peut selon la typologie de Mintzberg observer la structure générale de France Telecom et la caractériser. En premier lieu, l’organisation du travail (de type plus ou moins taylorienne) est accès autour de la technostructure, qui soutient la standardisation du travail, puis atour de

d’information dans l’élaboration de la stratégie d’entreprise. 3ème point de vue : Eviter un schéma linéaire dans la relation stratégie / Système d’information Pour Mintzberg, il faut connaître suffisamment bien les capacités de l’organisation, afin de réfléchir en profondeur, sur ses orientations stratégiques (Mintzberg, 1995). Les stratégies n’ont pas besoin d’être délibérées, elles peuvent aussi émerger, plus au moins, des actions entreprises. Tous les processus d’élaboration de la

motivations de Maslow) ou de l’approche communicationnelle (A. Mucchielli). Les typologies et les modélisations constituent un autre moyen de décrypter le fonctionnement des organisations (ex : les 7 types de structures organisationnelles de H. Mintzberg). Enfin , le vaste ensemble des techniques et outils tient une place éminente. Deuxième clivage : celui des approches disciplinaires, chacune offrant une vision qui lui est propre dans l’analyse des organisations (psychologie, sciences cognitives