Limites Du Benchmarking Pour Le Client

entreprises ne dépend plus uniquement de l’aspect financier de leurs activités, mais également de la manière dont elles se conduisent. Dès lors, la responsabilité des entreprises s’élargit, elle ne se limite plus aux seuls actionnaires, mais intègre d’autres parties prenantes (associations, ONG, syndicats, clients, fournisseurs, …). Ces nouveaux acteurs exigent d’être entendus et cette écoute devient une cible vitale pour la performance et la pérennité des entreprises. C’est dans ce contexte qu’apparaît

STRATEGOR PREMIERE PARTIE : STRATEGIE. Chapitre 1 : L’analyse concurrentielle. L’analyse du contexte concurrentiel. P 15-21. 5 forces de la concurrence selon Porter. • Fournisseurs + clients : pouvoir = f°( [C] relative ; qualité liée ; #ciation des pduits ; coût de transfert ; possibilité d’intégration aval ou amont ; répartition de la VA ; [C] des échanges). • Menace d’entrée de nvx concu +Menace d’arrivée de pduits de substitution. • Rivalités entre firmes

français le mot « marque ». Elle va donc rapidement être assimilée à un signe qui permet de distinguer les différents producteurs entre eux. C’est au cours du XVIIe siècle que la marque est assimilée à une pratique professionnelle. Elle permet au client final une assurance sur le respect des règles de fabrication, ainsi qu’un contrôle des monopoles. Compte tenu de l’évolution des techniques de production, et l’amélioration des systèmes de transports l’importance de la marque va croitre et s’accentuer

Marketing stratégique Le rôle du marketing (stratégique) Créer de la valeur (économique) pour l’entreprise en créant, révélant, promouvant de la valeur pour le client. Les deux visages du marketing * Marketing stratégique : dimension « analyse et planification à moyen et long terme ». Démarche d’analyse des besoins des individus et des organisations. Orienter l’entreprise vers des opportunités nouvelles et/ou existantes qui soient attractives et bien adaptées à ses ressources et à

Chapitre 4 Le comportement des clients I. Le processus d’achat A. Les phases du processus de décision du consommateur La prise de conscience du besoin Il apparaît un décalage entre les souhaits du consommateur et la réalité, lié à un manque réel (stimuli internes) ou à un sentiment de manque provoqué par la publicité pour des nouveautés (stimuli externes). Exemple La faible capacité mémoire d’un ordinateur qui empêche de se servir de certains programmes. La recherche d’informations Elle

collectif des clients PERSONAL INTRANORMES. Toute mise en réseau, reproduction et rediffusion, sous quelque forme que ce soit, même partielle, sont strictement interdites. This document is intended for the exclusive and non collective use of PERSONAL INTRANORMES (Standards on line) customers. All network exploitation, reproduction and re-dissemination, even partial, whatever the form (harcopy or media), is strictly prohibited. PERSONAL INTRANORMES Pour VINCI ENERGIES Code Client AFNOR : 03610200

Chapitre 4 : Le comportement des clients dans l’UC I. Le processus d’achat A. Les phases du processus de décision du consommateur |La prise de conscience du besoin |Il apparaît un décalage entre les souhaits du consommateur et la réalité, lié à un manque réel | | |(stimuli internes) ou à un sentiment de manque provoqué par la publicité pour des nouveautés (stimuli| | |externes)

Barrière à l’entrée : tout ce qui peut limiter ou empêcher un concurrent de rentrer dans le secteur. Types barrières : juridique (ex : brevet), économique (appelée : ticket d’entrée) (ex : ticket d’entrée trop cher) Analyse des concurrents doit porter sur : - Forces / Faiblesses – Ressources / Compétences - Evaluer leurs facteurs clés de succès - Buts recherchés - Les choix stratégiques Avec ça on peut connaître la situation des concurrents. ii. Clients Identifier le consommateur : - Qui

par la variation de 20% de ses effectifs tous les 3 ans (Bournois, 1994) ; - l’internationalisation des débouchés des entreprises nationales : la moitié du chiffre d’affaires de nos entreprises correspond à des produits et des services au profit de clients hors des frontières nationales ; - la mobilité géographique accrue des personnes, du fait de l’évolution des mentalités et de l’amélioration des réseaux de transport ; - la poursuite de la consolidation de blocs économiques sur l’ensemble des continents

valid to one time and to one society". 2. The theoretical role of management fashions New managerial techniques progress quickly since the middle of 1980. The principal managerial fashions "collected" during this period is, among others, the Benchmarking, the Reengineering, the Management by project, the Management by total Quality (TQM), the Supply Chain, the Knowledge Management, the Outsourcing, the Circles Quality, the Coaching, etc. Grint (1997) argued that "the number of publications coincides