Limites Stratégie Multicanal

L’étude de référence sur : Les stratégies de marque dans l’assurance Quels leviers pour bâtir des marques relationnelles fortes ? La marque, un actif stratégique encore sous-exploité dans l’assurance L’analyse des stratégies de marque dans l’assurance par les experts de Xerfi-Precepta mène à deux constats sévères : • Premièrement en dépit d’attributs identitaires souvent potentiellement extrêmement féconds, l’assurance ne compte que très peu de véritables marques fortes. Les opérateurs confondent

1. Repérer et justifier les évolutions stratégiques de LDC.Compétences évaluées :2.1 Distinguer les différents niveaux de stratégies.2.1 Expliquer l’évolution stratégique d’une organisation donnée. EVOLUTION STRATEGIQUEJUSTIFICATION1968: création de LDC, spécialisée dans l’activité d’abattage de volailles (Sarthe + Mayenne) Stratégie

signature, couleurs, visuel, etc). Est-elle homogène (charte graphique ?) 2. Quelle est la notoriété de mon entreprise sur mon marché ? celle de mes concurrents ? 3. Quel était le budget alloué à la communication les années précédentes ? Quelle stratégie pour quels objectifs ? 4. Par qui et comment est utilisée la documentation commerciale ? 5. Qui sont les visiteurs de notre site internet? D’où viennent-ils, quand, à quelle fréquence et ce qu’ils recherchent en consultant notre site,  pourquoi

commerciale dans le but de faire écouler des volumes toujours plus importants et de permettre ainsi aux distributeurs de diminuer leurs prix tout en préservant un bon chiffre d’affaires. Nous pouvons, par exemple, nous intéresser plus précisément aux stratégies adoptées par les magasins de prêt-à-porter. En effet, leur objectifs sont de garantir une meilleure qualité tout en réduisant les prix au profit du volume (baisse des marges* de promotion). Ces enseignes tentent de se construire une image de marque

distribution, les entreprises ne choisissent qu’un ou deux réseaux pour la commercialisation de leurs produits. En termes d’organisation, la force de vente, considérée comme une faible source de valeur ajoutée, est souvent séparée du marketing. Son rôle se limite à trouver des clients pour les produits ou services commercialisés par l’entreprise. Exemple Après la Seconde Guerre mondiale, Coca-Cola a développé son offre internationale en proposant pendant de nombreuses années une gamme très limitée de produits

Face à l'omniprésence, désormais acquise, d'Internet dans l'élaboration des stratégies de communication et de vente de l'ensemble des annonceurs, le catalogue papier demeure une valeur sûre pour véhiculer l'image de marque de l'entreprise. Néanmoins, tous les catalogues ne se ressemblent pas. Certaines enseignes, parce qu'elles commercialisent des produits d'excellence ou encore parce qu'elles ont adopté un positionnement haut de, gamme, se doivent de réaliser un support personnalisé. Que ce soit

distribution, les entreprises ne choisissent qu'un ou deux réseaux pour la commercialisation de leurs produits. En termes d'organisation, la force de vente, considérée comme une faible source de valeur ajoutée, est souvent séparée du marketing. Son rôle se limite à trouver des clients pour les produits ou services commercialisés par l'entreprise. Après la Seconde Guerre mondiale, Coca-Cola a développé son offre internationale en proposant pendant de nombreuses années une gamme très limitée de produits (bouteilles

certaine forme d’ennui à travailler avec la même entreprise. Ces affirmations justifient le passage d’une orientation produit à une orientation client parfaitement illustrée par le CRM. Le CRM peut donc être présenté comme une stratégie qui va mettre le client au centre de l’entreprise, qui a pour objectif d’en améliorer la rentabilité et de le fidéliser en vue d’accélérer la performance commerciale, gérer la relation client au plus près et construire l'avenir de l'entreprise.

2. L’automatisation des ventes 6 3.3. L’automatisation du marketing 7 3.4. Les centres de contacts 7 3.5. Le Data Warehouse 7 3.6. Le Data Mining 7 4. La mise en œuvre du CRM 8 4.1. Le projet doit être intégrer dan la stratégie de l’entreprise 8 4.2. La solution doit être intégré au système d’informations et aux logiciels existants 9 4.3. Il faut établir la culture du projet dans l’entreprise 11 5. L’effet sur l’organisation 12 5.1. L’effet en interne

relationnel 1. définition et évolution 2. les formes de marketing relationnel a) le marketing des bases de données b) le marketing des réseaux 3. Les limites du marketing relationnel et du marketing de base de données Chapitre 2 : CRM I. Pour comprendre le CRM 1. Définition II. Les trois parties du CRM 1. Opérationnel 2. Analytique 3. Multicanal et collaboratif Partie 2 : Le marché hôtelier (la mise en œuvre du CRM) Chapitre 1 : présentation générale I. Qu’est-ce que l’hôtellerie ? 1- définition