Logique Entrepreneuriale Chez Lafarge

Sommaire Introduction Première partie : Présentations Chapitre I : Présentation du groupe LAFARGE : I- Fiche technique II- Implantation dans le monde  III- Date clés du groupe  Chapitre II : LAFARGE Maroc : I- Conseil d’administration  II- Historique  III- Activités  Chapitre III LAFARGE CIMENTS : Fiche technique : 1. Informations sur la société : 2. Information financières : 3. Dirigeants : 4. Principaux actionnaires : 5

schématiser la structure formelle de l’organisation et les rapports théoriques d’autorités. Utile pour : * Les parties prenantes externes (mission d’audit) * Les parties prenantes internes (nx embauchés) La structure en soleil ou entrepreneuriale : Compte Approvisionnement Personnel Direction Standard Vendeur Informa -tique Pour les PME * 2 niveaux de hiérarchie * Modèle centralisé (DG dirige) * Modèle basé sur la confiance entre les acteurs, * Entreprise

structuration autour des processus mis en œuvre dans l’entreprise. • Processus : ensemble d’activités reliées entre elles par des flux physiques, fi-nanciers ou informationnels, pour four-nir un B/S défini, • Organisation transversale, • une logique de client. ( fonctions, métiers) - réduction des coûts - gain de temps - plus grande qualité des biens et services ; - favorise aussi la flexibilité de l’entreprise - permet l’innovation, - satisfaction des attentes des clients - s’adapte

concernés par le mot d’ordre qui appelle à une dynamique entrepreneuriale généralisée au sein des organisations. Ils semblent aujourd’hui tenus de se comporter en entrepreneurs. Ce qui change aussi leur relation à l’entreprise. evenir plus entrepreneurial, cultiver l’esprit d’entreprendre, adopter la mentalité start-up... la grande entreprise semble désormais acquise à l’idée que ses employés doivent adopter des comportements plus entrepreneuriaux. Mais que signifie-t-on par là ? Doit-on désormais reconsidérer

MémorA de l’Escem Bachelor pour sa disponibilité, ses conseils et surtout sa réactivité des plus appréciables. Jean-Luc Galbrun (Coordination Sud), Jérôme Auriac (Be-Linked), l’équipe des Partenariats Entreprises du WWF France, François Perrot (Lafarge), Malia Belkacem (GDF SUEZ), Sylvie Nuria Noguer (Deloitte), Elin Wrzoncki (FIDH), Julia Haake (WWF), Bruno Colombani (Casino), Philippe Galland (ECPAT France) pour les sources d’informations, mais surtout pour leurs explications et réflexions personnelles

............................................................................... 7 Professeur à E. M. Lyon, responsable Mastère Entreprendre ................................................................................. 7 L’ESPRIT D’ENTREPRENDRE CHEZ FRANCE TÉLÉCOM .............................................................. 19 Témoignage Bernard Moreau............................................................................................................................ 19 Direction de l’innovation

……………………………….p. ▪ Bibliographie………………………………………………...….p. Annexe : - Le rapport comparatif de deux expositions préalables à la vente aux enchères, la première chez Drout, la seconde chez Christie’s - Présentation de quelque uns de mes travaux artistiques. - L’Interview de Maître Lafarge. - I/ L’Organisation actuelle du marché de l’art : - A/ Les acteurs du marché de l’Art : 1°) Les vendeurs : a) Le particulier : En Europe, le collectionneur revend peu, ou

Arcelor, BNP Paribas, Bouygues, Carrefour, Casino Guichard, Crédit Agricole, France Telecom, Peugeot, PPR, Renault, Société Générale, Suez,TF1,Vinci,Vivendi Universal. Europe :Accor,Air Liquide,Alcatel,Aventis,Axa, Cap Gemini, Danone, Dexia, EADS, Lafarge, Lagardère, L’Oréal, Michelin, Pernod Ricard, Saint-Gobain, Sanofi Synthélabo, Schneider Electric, Sodexho, STMicroelectronics,Thalès,Total,Vivendi Environnement. Monde : LVMH,Thomson. Sources : Osiris,Worldscope, Rapports annuels, SDC Platinium,Articles

codes ou chartes représentent de nouvelles obligations que le corps social de l’entreprise s’assigne à lui-même au-delà de ses obligations strictement légales ou économiques. L’entreprise affiche ainsi des préoccupations qui ne relèvent pas de la logique propre à son système économique mais touche la protection de la planète, au respect des droits de l’homme, à la réduction des injustices ou à l’équilibre entre continents. Pour autant, l’éthique d’entreprise est originale en ce sens qu’elle est fortement

compétences produits et marché. Nous voulons lancer la chaussure. Nous reprenons alors une petite société de chaussures qui nous apporte sa compétence ce qui permet de nous développer en Allemagne et en Italie. A chaque fois, nous suivons la même logique de reprise de micro-sociétés qui nous apportent une culture locale qui nous permet de gagner un an ou deux ans. En 2005, nous sommes quasiment à la fin du cycle de dix ans et nous acquérons Oxbow qui nous permet d’être à la fois au sommet, au-delà