Logique Stratégique

Le diagnostic stratégique est l’une des étapes les plus importantes du processus de formulation de la stratégie. C’est grâce à ce diagnostic que le choix de la stratégie va pouvoir s’effectuer. C’est de l’évaluation des capacités de l’entreprise et des caractéristiques de l’environnement que des orientations possibles vont pouvoir être définies (Figure ci-dessous). [pic] Détermination des orientations stratégiques possibles Toutefois, parler de diagnostic stratégique d’une organisation

permettant de répondre rapidement et avec souplesse aux demandes du marché. En effet, ils correspondent à un processus métier mutualisable au niveau de l’entreprise. Cela permet les changements au niveau informatique des décisions stratégiques et tactiques de l’entreprise. Il n'existe pas spécifications officielles pour l’architecture d’une SOA. Il peut -être décrit par la notion, la description, la publication et l’invocation de services. La notion de service

d’approches qui permettent d’effectuer une analyse stratégique d’une organisation. Nous allons nous concentrer sur le modèle LCAG (du nom de ses auteurs Learned, Christensen, Andrews et Guth) ou modèle de Harward. Ce modèle offre un raisonnement logique qu’on peut décliner en quatre questions (phases) et qui peuvent être placées dans un cercle. ____________________________________________________________ ____ Figure 2.1 Le cercle de management stratégique Page 6 On mène une démarche d’évaluation

entreprises diversifié qui décentralise leurs activités pour répondre aux besoins du marchés. Enfin la dernière structure est matricielle, elle signifie que l’activité de l’entreprise ce fait par groupe de projet (offre/produit).Elle répond à une logique de transversalité et favorise la collaboration entre les salariés. La structure qui concerne la société Della Robia est la structure fonctionnelle. Elle permet une spécialisation de l’entreprise par fonction. Plus concrètement elle ce défini

UNIVERSITE DE TUNIS INSTITUT SUPERIEUR DE GESTION THESE POUR L’OBTENTION DU DOCTORAT EN SCIENCES DE GESTION IDENTIFICATION DES FACTEURS CRITIQUES DE SUCCES POUR LA MISE EN PLACE D’UN DISPOSITIF DE VEILLE STRATEGIQUE Présentée et soutenue publiquement par : Inès Boulifa Tamboura Jury Monsieur Ali EL MIR Professeur à l’Institut Supérieur de Gestion de Tunis Madame Zeineb BEN AMMAR MAMLOUK Professeur à l’Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales de Tunis Monsieur Humbert

propre finalité, son usage stratégique dans l'action de convaincre relève systématiquement de la tromperie. Ce n'est plus plaire pour plaire, c'est plaire pour vendre, plaire pour emporter les suffrages de l'électeur, plaire pour commander. Il s'agit bien d'une stratégie de détour». Familièrement, on dirait "draguer", "faire du baratin", ou faire sa cour pour avoir une cour. Chercher la faveur de publics divers pour se retrouver en position d'accorder des faveurs, voilà la logique de bien des politiques

l’entreprise ; – majeur, s’il est important et s’inscrit dans une logique de rupture, ou marginal ou mineur, s’il nécessite seulement des adaptations peu importantes ; – progressif, s’il se réalise de manière incrémentale, par étapes successives, ou rapide, s’il se met en place sans transition du jour au lendemain. B. Pourquoi faire évoluer la structure ? Le changement structurel s’explique par plusieurs facteurs : – une réorientation stratégique (ex. : après avoir abandonné ses activités de production

l’entreprise ; – majeur, s’il est important et s’inscrit dans une logique de rupture, ou marginal ou mineur, s’il nécessite seulement des adaptations peu importantes ; – progressif, s’il se réalise de manière incrémentale, par étapes successives, ou rapide, s’il se met en place sans transition du jour au lendemain. 1.2 Pourquoi faire évoluer la structure ? Le changement structurel s’explique par plusieurs facteurs : – une réorientation stratégique (ex. : après avoir abandonné ses activités de production

plan, avec élégance. NB : Évitez les platitudes du style « Depuis toujours, de tout temps... » 2 La conclusion • Il est conseillé de rédiger à l’avance la conclusion au brouillon, pour éviter d’en bâcler une à la dernière minute. C’est un choix stratégique : improviser quelques lignes d’urgence à la fin du temps imparti décevra le correcteur alors qu’il s’apprête à vous noter. • La conclusion est construite en trois phases : - Écrivez d’abord un bilan des différentes parties du développement. - Répondez

marque-mère. Afin de limiter ce risque, les chercheurs ont essayé d’étudier la question de l’évaluation des extensions de marque. L’examen de la littérature montre que les recherches sont largement dominées par les notions de « fit » (ou de liaison logique), de « similarité » et de « typicalité ». Ces concepts s’inscrivent dans le cadre de la théorie de la catégorisation holistique initialement introduite par Rosch et Mervis (1975). Cette théorie peut être divisée en deux approches distinctes. D’une