Logique Stratégique

l’individu doit tenir compte de ses semblables dans sa prise de décision (principe intersubjectiviste), selon Levy (2002), cette caractéristique peut aussi bien relever d’une logique de rationalité stratégique que d’une logique de rationalité communicationnelle (terme proposé en référence à Habermas). La rationalité stratégique décrit le comportement d’un acteur qui pour atteindre son objectif, doit intégrer dans sa décision (et dans les calculs qui la fondent), la coopération ou l’hostilité d’au moins

mise en œuvre. Plusieurs commentaires peuvent être faits sur une telle définition : – Tout d’abord le contrôle ainsi défini renferme (comprendre, contenir) dans son fonctionnement deux logique : La logique de régulation : l’action de l’Entreprise cherche à faire revenir l’organisation vers l’état désiré. La logique de l’auto apprentissage : l’action corrective menée permet d’acquérir une expérience de la réalité et l’accumulation d’expériences va pousser le responsable à bien considérer l’état

POLITIQUE Une sociologie de la prise de parole politique Partant du constat que le phénomène social des rumeurs n’avait jamais vraiment fait l’objet d’une étude systématique de la part des sociologues du politique, ce travail de thèse s’inscrit dans la logique d’articuler ce phénomène avec les objets et les outils de la science politique contemporaine. Or, si la curiosité de cette discipline pour l’objet restait à naître, d’autres compartiments des sciences sociales s’y étaient déjà largement intéressés

propice au dilemme du négociateur • Arbitrage entre les tensions coopératives et distributives Gilles Roy, 2008 4 Variété de situations   Familiarité avec les objets • « Petite » « moyenne » ou « grande » négociations Positions stratégiques des parties • Contexte environnemental • Contraintes et ressources organisationnelles • Possibilité de faire jouer la concurrence  Niveau de complexité des contrats • • • • • Nombre de clauses à négocier Type de clauses (standards vs

qui est en cohérence avec le niveau de complexité requis (sauf si la logique générale en souffre). Pour vous aider à vous repérer, voici la définition de quelques indicateurs de niveau : Diplôme niveau 5 : débutant exécutant Diplôme niveau 4 : exécutant expérimenté Diplôme niveau 3 : assistant expérimenté Diplôme niveau 2 : organisateur au niveau tactique, opérationnel Diplôme niveau 1 : décideur au niveau stratégique Doctorat : recherche, développement des connaissances Description

formation Utilisation par le candidat d’outils et de méthodes correspondant au niveau des actions confiées Résultats opérationnels pour l’entreprise Réponses aux attentes de l’entreprise 2. Bilan des analyses : Analyse critique de l’environnement stratégique et marketing (PEST, SWOT, PORTER etc.) Analyse critique de l’entreprise (SWOT) Analyse critique de son travail : points à améliorer, acquis et apprentissage Présentation du dossier par thèmes et fonctions plutôt que chronologique, capacité à hiérarchiser

gestion Matière : Management stratégique Exposé sous thème : Les stratégies de portefeuille d’activités : Le modèle BCG Préparé par : LAABID Laila OUDDOU Fatiha Proposé par : Mr. A.LAHRECH Année Universitaire : 2009-2010 Management Stratégique Master : FACG PLAN Introduction I- L’analyse matricielle une méthode de l’analyse stratégique de portefeuille d’activité 1. L'analyse concurrentielle du domaine d'activité 2. Le choix d’un portefeuille stratégique 3. Aperçu sur l’analyse matricielle

Royaume du maRoc ministèRe de l’intéRieuR Guide pour l’élaboration du plan communal de développement (PCD) Selon l’approche de Planification Strategique Participative Table des Matières Direction Générale des Collectivités Locales Juin 2008 Conception & Réalisation : My Communication & Développement Préface Le Royaume du Maroc est engagé dans un processus vital de décentralisation de ses structures et de son appareil administratif. Ce vaste chantier initié dès le lendemain de

la planification 3.2 Les modèles de planification de la communication Salah HARSI Plan de l’intervention(2) 3 4. La démarche de planification 4.1 L’analyse la situation actuelle de l’Organisation et de son Environnement 4.2 Les choix stratégiques 4.2.1 Définir les objectifs à atteindre 4.2.2 Définir les publics cibles à toucher 4.2.3 Déterminer le contenu à transmettre 4.2.4 Choisir les moyens à utiliser 4.3 L’opérationnalisation de la stratégie 4.3.1 Identifier les actions 4.3.2 Établir

P, C pour Christensen C.R, A pour Andrews K. R, et G pour Guth W. D. Le modèle LCAG est basé sur deux concepts qui sont l'idée de “compétence distinctive” et le concept de “stratégie de secteur d'activité”. Ce modèle consiste en un raisonnement logique en 5 étapes. 1) Analyse ou diagnostic externe: Identification des menaces et des opportunités environnementales Identification des facteurs clés de succès L'analyse externe conduit à l'identification des opportunités et des menaces. Les auteurs