Logique Stratégique

L’ANALYSE CONCURRENTIELLE.  Montrer que les choix opérés doivent prendre en compte les données de l’environnement économique, social, démographique, juridique et technologique  Définir les notions de domaine d’activité, de métier, de segmentation stratégique, de facteurs clés de succès  Apprécier la position  concurrentielle de l’entreprise à travers les concepts de cycle de vie du produit, d’effet d’expérience, de portefeuille d’activités (pour illustrer ce dernier point, on pourra utiliser un modèle

Planification stratégique (concept et démarche) Processus de Planification Stratégique (à base de l’analyse SWOT ) Appréciation Formulation en Id Analyse des facteurs Analyse des acteurs i tif tio ca n Vision/ Mission/ objectifs Opportunités & Menaces Stratégies alternatives Analyse interne Analyse en profondeur des FF // options importantes Orientation Stratégique Planification Stratégique Forces & Faiblesses Financemen Suivi Évaluation Évaluation Planification (Action) Mise en

adhérents. Mintzberg - 1 • Le sommet stratégique : composé des cadres dirigeants de l’organisation et de leurs conseillers. Sa fonction est de faire en sorte que l’organisation remplisse sa mission de façon efficace et qu’elle serve les besoins de ceux qui la contrôlent ou ont du pouvoir sur elle. Mintzberg - 1 • La ligne hiérarchique : regroupe tous les cadres moyens qui siègent dans une ligne directe d’autorité formelle entre les membres du sommet stratégique et ceux du centre opérationnel. Mintzberg

activité/passivité, allégeance autonomie. 2.3 Typologie idéal- type Le principe de ces typologies consiste à définir les principaux organisateurs d’une conduite ou d’un processus ou d’un système d’action. En d’autres termes, il s’agit de construire la logique qui sous-tendent un processus ou une action collective donnée, en dessinant ainsi une épure. Une Longue tradition sociologique, mais pas de règles de construction précise Ex célèbres : Gemeinschaft et Gesellschaft Légitimation traditionnelle, charismatique

qu’elles doivent rester simples g) Finalement, une fois que ces stratégies originales, complètement développées, explicites et simples sont complètement formulées, elles doivent être mise en œuvre. II- LES MODELES DE BASES DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE : 1) Le modèle initial d’Ansoff. 2) Le modèle principal de Steiner. 3) décomposer le modèle de base. a) Le stade de définition des objectifs. b) Le stade d’audit externe. c) Le stade d’audit interne. d) Le stade d’évaluation de la stratégie

Sommaire PREMIERE PARTIE : FICHE DE LECTURE 2 I/ Présentation des auteurs 2 II/ Présentation de l'ouvrage 3 A) La démarche intellectuelle de l’analyse stratégique et de l’analyse systémique. 3 B) Raisonnement par l’analyse stratégique qui part de l'acteur. 3 C) Raisonnement par l’analyse systémique qui part du système. 5 III/ Conclusion 7 1 PREMIERE PARTIE : FICHE DE LECTURE Michel CROZIER & Erhard FRIEDBERG

tout pour favoriser l'émergence d'une didactique de l'EPS. Fonctionner dans ce cadre, dans chaque APS, permettrait de construire des contenus cohérents par rapport : à la logique interne de l'APS, à ses principes d'action fondamentaux, à l'enjeu de formation qu'elle représente, au problème fondamental qu'elle pose, et à la logique du comportement de l'enfant. EPS № 230 JUILLET-AOUT 1991 PAR J. DUGAL 25 Revue EP.S n°230 Juillet-Août 1991 c. Editions EPS. Tous droits de reproduction réservé

concurrence au sein d’un secteur........................................................ 9 Figure 2 : Développement historique des marques du Groupe Danone .............................................................14 Figure 3 : Schéma de la Veille stratégique : ..................................................................................................25 Figure 4 : Schéma de l’Intelligence économique : ..........................................................................................27

d’entreprise constitue, d’une part, le choix des d’activité (DAS) dans lesquelles l’entreprise entend être présente, d’autre part, l’allocation des ressources nécessaires de façon à ce qu’elle s’y maintienne ou s’y développe. La logique stratégique implique une démarche stratégique. Cette démarche se compose d’une étape de diagnostic (interne/externe), d’une étape de recommandation, et d’une étape de mise en place d’un plan d’action. Il ne suffit pas cependant d'avoir une stratégie.

Analyse stratégique Après avoir identifié les deux acteurs principaux étudiés dans le cadre de ce travail de fin d’études, nous développerons de manière plus rigoureuse, dans cette section, l’analyse stratégique qui nous conduira à l’étape suivante de la démarche marketing à savoir le marketing stratégique pour Nike et Adidas (cf. IV Marketing stratégique). Ceci nous permettra d’aboutir à une comparaison marketing entre ces deux acteurs. Le but de cette section et son importance est de connaître