Maje Diagnostic Interne

DIAGNOSTIC INTERNE MAJE HISTORIQUE 1 2 3 ANCIENNETE x EXPERIENCE COMPETENCE DES DIRIGEANTS ANCIENNETE : 2/3 La marque Maje a été créée en 2000, il y a donc 10 ans. DIRIGEANTS Judith Milgrom : Lance la marque 5 ans après avoir travailler dans la mode. Le gout de la qualité, des choses bien faites, du fait main est cependant une affaire de famille. COMMERCIAL 1 2 3 QUALITE X GAMME X CYCLE DE VIE DU PRODUIT PRIX X CLIENTELE X FIDELISATION

Chapitre 1 LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE C. Ayerbe (ayerbe@unice.fr) 1 Plan 1.  Eléments d’introduction 2.  Diagnostic interne 3.  Diagnostic externe 4. Du diagnostic à la gestion de portefeuille d’activités 2 1. Eléments d’introduction 3 Qu’est-ce que la stratégie ? « Elaborer une stratégie, c’est choisir les domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources afin de s’y maintenir et de s’y développer » Obtenir un avantage concurrentiel

ÉCRIT QUESTIONS 1. Diagnostic externe du marché du prêt-à-porter féminin Nous allons analyser le marché d'Etam, celui du prêt-à-porter féminin. Ce marché est en pleine évolution et comporte énormément de concurrents internationaux et nationaux tels que H&M, Zara, Etam ou encore Mango. Ce marché se divise en plusieurs parties : le prêt-à- porter de luxe avec Hermès, le haut de gamme avec Maje, le milieu de gamme avec Etam et l'entrée de gamme avec Kiabi. Diagnostic externe micro-environnement

insee.fr/www.insee.fr) II. DIAGNOSTIC DE LUNITE COMMERCIALE A. Diagnostic de luc la matrice SWOT OpportunitsMenacesAu niveau dmographique Localisation gographique favorable lactivit de lUC le XVIe arrondissement est lun des plus hupp de Paris, la clientle de lUC tant relativement aise, ce qui influe sur le panier moyen. (voir Zone de chalandise et Etude de la population en annexes) Au niveau conomique Chiffre daffaires de lenseigne Zara en hausse (source documentation interne, Internet) Au niveau du

est de 153 920 habitants. Le taux de chômage est de 8,3%. Le revenu disponible brut par ménage est de xx euros contre xx euros pour la moyenne française. (Source: www.insee.fr ) II. DIAGNOSTIC DE L'UNITE COMMERCIALE A. Diagnostic de l’uc : la matrice SWOTOpportunitésMenacesAu niveau démographique Localisation géographique favorable à l’activité de l’UC  : le XVIe arrondissement est l’un des plus huppé de Paris, la clientèle de

La population totale du 16e arrondissement est de 153 920 habitants. Le taux de chômage est de 8,3%. Le revenu disponible brut par ménage est de xx euros contre xx euros pour la moyenne française. (Source: www.insee.fr) II. DIAGNOSTIC DE L'UNITE COMMERCIALE A. Diagnostic de l’uc : la matrice SWOT |Opportunités |Menaces | |Au niveau démographique

211 508 habitants. Le taux de chômage est de 8,1% contre une moyenne nationale de 11,7 %. Le revenu net déclaré moyen par ménage est de 22 655 euros contre 23 230 euros pour la moyenne française. (Source: www.insee.fr) II. DIAGNOSTIC DE L'UNITE COMMERCIALE A. Diagnostic de l’uc : la matrice SWOT Opportunités | Menaces | Au niveau démographique Localisation géographique favorable à l’activité de l’UC : le XVIe arrondissement est l’un des plus huppé de Paris, la clientèle de l’UC

Informationnelle et Analyse Stratégique : étude de cas du Comptoir des Cotonniers Sommaire Introduction............................................................................................................................................. 3 1 Diagnostic du marché de l’Habillement en France en 2010............................................................ 4 1.1 Présentation du marché du vêtement en France ................................................................... 4 1.2 Présentation

La population totale du 16e arrondissement est de 153 920 habitants. Le taux de chômage est de 8,3%. Le revenu disponible brut par ménage est de xx euros contre xx euros pour la moyenne française. (Source: www.insee.fr) II. DIAGNOSTIC DE L'UNITE COMMERCIALE A. Diagnostic de l’uc : la matrice SWOT |Opportunités |Menaces | |Au niveau démographique

Management stratégique : ZARA [pic] Sommaire Introduction ………………………………………………………………………………….……..……..3 I. Diagnostic de l’environnement et capacités stratégiques de Zara 4 1. Diagnostic externe 4 A. Analyse de Porter. 4 B. Groupes stratégiques. 6 2. Diagnostic interne 8 A. Stratégie 8 B. Lead Time de 15 jours : Un système propre à Zara 8 C. La chaine de valeur: un modèle de référence. 9 1. Conception. 9 2. Production. 10 3. Assemblage 10