Management Interculturel Frein

considère autant d’importance à la maison-mère qu’aux filiales locales. 2) Ce modèle n’induit-il pas des risques d’échec plus importants ? Ce modèle transnational et géocentrique peut être source de dangers potentiels. En effet, les risques interculturels sont bien présents. Il est aussi difficile de transmettre les valeurs d’Accor dans le monde entier. Cependant ces risques sont à relativiser, ce type de modèle a fait ses preuves chez Accor, les risques ne sont pas plus importants qu’un autre

internationalisation (tant en ce qui concerne leurs débouchés que leurs approvisionnements) complexifient la gestion de ces entreprises. Ces évolutions contribuent au déclin de l’entreprise familiale (Chandler, 1962, 1977 ; Fligstein, 1990) et appellent un management de plus en plus décentralisé et délégataire. Deux questions vont alors se poser : à qui déléguer la gestion des entreprises et des nombreuses divisions qui vont les composer ? Comment vérifier que la confiance ainsi placée dans des personnes non

forme d’un ensemble de valeurs, de rites, de mythes, de tabous et de signes partagés par tous les salariés de l’entreprise. Nous allons étudier les enjeux de la culture d’entreprise pour les firmes, c'est-à-dire ses aspects positifs mais aussi les freins qu’elle peut rencontrer au sein de la société. II. Typologies de cultures d’entreprise Typologies de cultures La culture d’entreprise est une notion largement traitée par la communauté scientifique. Effectivement, au cours des 30 dernières

l’interculturalité Démarche Une démarche interculturelle vise à repérer les différences culturelles, les analyser, et tenter de les expliquer, afin d’éviter des erreurs de perception qui peuvent conduire à des erreurs de compréhension ou de jugement, et à l’inadéquation d’une réponse ou d’une réaction. Cette démarche aide avant tout à mieux communiquer, et ceci dans les deux sens, à comprendre l’autre et à mieux se faire comprendre. En fait, la démarche interculturelle nous aide non seulement à mieux comprendre

collaborateurs qui y sont formés, soit en les recrutant, soit en les formant. Dans le deuxième cas, trois axes devront être abordés. A une formation export classique (commerciale, administrative, juridique et financière) s'ajoutera une dimension interculturelle, indispensable pour s'adapter aux modes de pensée des personnes avec qui vous serez amené à négocier ou établir des partenariats. Enfin, une formation linguistique permettra de déléguer efficacement du personnel sur un marché étranger. Des connaissances

[1997]) Adhésion et motivation, cognition et apprentissage, autonomie, sont des variables clés de la performance de l’organisation intégrant SAP. Il sera intéressant de s’interroger, dans le chapitre suivant, sur le poids de ces variables dans les freins que l’organisation peut opposer aux forces d’intégration et sur la manière dont les acteurs peuvent intégrer ces valeurs dans des comportements authentiques qui ne peuvent résulter de règles formelles rigides. Cette régulation autonome appelle,

Responsabilité Sociale et Environnementale Le management durable est-il un facteur de rentabilité ? FSESJ, Université de Haute Alsace, Philippe Kuter Plan général du cours I Le développement II Le développement durable III Management durable dans les organisations FSESJ, Université de Haute Alsace, Philippe Kuter I Le développement 1.1 Croissance et développement 1.2 Constats 1.3 Limites du lien croissance - développement FSESJ, Université de Haute Alsace,

l’Assurance, des Opérations Bancaires et de la Bourse des Valeurs THÈSE DE DOCTORAT LE PERFECTIONNEMENT DU MANAGEMENT FINANCIER DE L’ENTREPRISE DANS LA PERSPECTIVE DE L’ADHESION DE LA ROUMANIE A L’UNION EUROPEENNE COORDINATEUR SCIENTIFIQUE Professeur Universitaire Docteur EMIL NEGREA DOCTORAND VÂLCOV DARIUS BOGDAN BUCAREST 2008 SOMMAIRE INTRODUCTION LE ROLE DU MANAGEMENT FINANCIER DANS LE CADRE DES ENTREPRISES DE ROMANIE ..........................................................

la conquête ? Comment mesurer l’e cacité et le ROI des campagnes ? Comment nancer la conquête ? La première partie présente une méthodologie opérationnelle de conquête clients qui s’articule autour de 7 étapes. La seconde partie est dédiée au management de la conquête et s’avère pluridisciplinaire, avec trois grands axes : la stratégie, les ressources humaines et les valeurs au service de la conquête. Pierre Morgat est spécialiste de la relation clients, de la conquête et fidélisation, de la

travaux de Bru, Pastré et Vinatier, 2007 ; Talbot, 2012 ; Altet et Mhereb, 2017…). Si ces consi- dérations semblent toujours faire consensus dans les écrits, leur mise en pratique continue de susciter un cortège de questionnements. Le paradigme interculturel : priorité aux interactions et à la relation Pour penser autrement l’École, ten- tons alors de convoquer d’autres pa- radigmes. L’un d’eux, qui nous paraît central, est celui de l’interculturel (Abdallah-Pretceille, 2003) auquel on peut associer