Management Intergénérationnel

Auteurs Makeba Chamry-Makhamat Françoise Toulemonde     OCTOBRE 2014 Valoriser l’implication citoyenne des collaborateurs dans le parcours RH L’impact de l’engagement solidaire des entreprises sur les ressources humaines et les pratiques de management Dispositifs Partenaires Bénéfices Enjeux   N SOMMAIRE Executive Summary 3 Introduction 7 Méthodologie 8 1 Le Contexte 10 Les dispositifs d’implication citoyenne des collaborateurs 11 La gouvernance 15 Cartographie des stratégies

objectifs, - la persévérance, c’est-à-dire le maintien de l’intensité de l’effort sur la durée. La motivation n’est pas un simple trait de personnalité indépendant du contexte. Ce n’est pas non plus la conséquence automatique de tel ou tel mode de management ou d’organisation. Enfin, ce n’est pas un état stable mais un processus toujours remis en question. En effet, l’individu et son environnement évoluent, le contenu du travail change, du fait de l’employeur, mais aussi des résultats du travail du

communication sont assez « flou » pour améliorer l'image et faciliter le recrutement des seniors puisqu’elles associent le plus souvent les seniors à des performances sans importance. On laisse de coté leurs apports potentiels et la dimension intergénérationnelle. L'évolution législative Dans un premier temps la directive réglementaire 2000/78/CE pose cadre général en faveur de l'égalité de traitement en matière d'emploi et de travail qui couvre toutes les discriminations, dont l'âge

Sodexho Maroc. Mme Bennani est titulaire d'un diplôme de l'Institut supérieur de commerce et d'administration des entreprises (ISCAE), option finances et d'un diplôme d'expertise comptable cursus marocain. Elle est titulaire aussi d'un MBA en management des entreprises de réseau de l'Ecole nationale supérieure des postes et télécommunications de Paris et de l'UV n 715 de l'Institut national des techniques économiques et comptables sur les normes IFRS. Elle a un certificat de banquier islamique

toutes les activités clés du poste et des missions à tenir. Faut-il encore que les activités clés aient été identifiées et cartographiées pour en constituer des actions formatives en contexte. Mais surtout faudra-t-il repenser le compagnonnage intergénérationnel comme un investissement et non pas comme une charge. 7- PREMIERES PRECONNISATIONS VERS UNE GOUVERNANCE DES SAVOIRS Cette période du retournement démographique va nécessiter de préserver les savoirs clés par des stratégies d’échange,

davantage lié à la capacité de faire face à l’incertitude qu’à la définition stricte et totalisatrice d’un poste de travail. Il ne peut y avoir flexibilité et réactivité sans une bonne gestion d’un capital de compétences. Dans un tel contexte, le management de la complexité doit pouvoir s’effectuer au plus près du terrain. Il faut miser sur les intelligences et les compétences locales plutôt que de se fier à une planification centrale. Autre tendance : la nécessité de bâtir l’entreprise de demain avec

Université Paris – Dauphine MBA Management des ressources humaines Promotion 4 MARKETING SOCIAL Comment faire adhérer les collaborateurs à une politique de segmentation basée sur la différenciation de l’offre, mythe ou réalité ? Novembre 2007 Groupe mémoire : Isabelle LE CADRE El Hadji THIAM Gonzalo TORREALBA Dirigé par Pierre VOLLE Professeur de marketing Directeur de la communication, Université Paris – Dauphine REMERCIEMENTS Nous tenons à remercier en premier lieu Pierre Volle

les programmes collectifs pour accompagner les TPE et PME en organisation industrielle, en R&D système de management et management de l’innovation. Il a conçu et anime les cycles d’apprentissages « Managitude » : management dans l’incertitude, management de l’innovation, management de crise, management de transition, management de soi et de sa relation aux autres. Du même auteur Management transversal, Managitude, JCS Conseil, 2005 (en collaboration avec Bernard Pineaux). Manager dans l’incertitude

.......................................................23 LE MANAGEMENT DES CONNAISSANCES ET SES MULTIPLES FORMES ..................................................24 1.4.1 1.4.2 1.4.3 Des définitions du management des connaissances............................................................. 25 Le processus de management des connaissances ................................................................ 26 Les évolutions du management des connaissances............................................

David AUTISSIER Faouzi BENSEBAA Fabienne BOUDIER management L’encyclopédie du management en 100 dossiers-clés l’Atlas du Retrouvez plus de 100 dossiers complémentaires sur le site www.atlasdumanagement.com l’Atlas du management 2010-2011 DÉCIDEURS, MANAGERS, CONSULTANTS, ENSEIGNANTS, ÉTUDIANTS, dans un environnement économique en perpétuelle mutation, comment faire le point rapidement sur les principales tendances à retenir ? Comment être au fait des meilleures pratiques en vigueur dans