Management Transversal Inconvénients

Guide méthodologique pour l’élaboration du tableau de bord stratégique du Président d’Université et de l’équipe présidentielle [3] Un comité de pilotage a eu pour responsabilité, outre la validation du choix du prestataire (le Cabinet AXES MANAGEMENT), la validation du texte définitif du guide, remis en janvier 2010. Mais l’opération n’aurait pu aboutir sans le suivi régulier qu’a assuré un comité de projet, associant aux représentants des 4 entités assurant la conduite de l’opération, les représentants

internes, par rapport à des produits extérieurs directement concurrents, par rapport aux services ou départements extérieurs leaders pour la fonction considérée et enfin, le benchmarking de procédures horizontales. Chacun a ses avantages et ses inconvénients et convient mieux à certaines circonstances. • Le benchmarking interne  Aicha Dans la plupart des grandes entreprises, et à plus forte raison dans les multinationales, on retrouve des fonctions similaires dans des départements

Ressources Humaines à Poste Maroc qui sont convaincus que la Direction des Ressources Humaines à un rôle crucial à jouer en matière de la communication interne, et d’autre part de l’importance stratégique de la communication interne en tant qu’outil de management visant à motiver et fédérer l’ensemble des acteurs au tour du projet d’entreprise. Mon intervention vise, de manière générale, à mettre en exergue l’importance de la communication interne dans la Gestion des Ressources Humaines pour une entreprise

Saint-Quentin-en-Yvelines © Christophe Assens 2005 Page 2 L’organisation des entreprises : vers une structure en réseau Christophe Assens Résumé L’organisation des entreprises est un domaine étroitement lié aux problèmes de stratégie et de management. Pour preuve, l’organisation est au coeur des (r)évolutions majeures qui affectent la stratégie d’entreprise depuis ses origines, comme l’avènement de l’industrie (l’organisation fonctionnelle), l’essor des services (l’organisation matricielle)

également comprendre les différents éléments du processus de communication. Figure No 3 : Les éléments du processus de communication. SOURCE : KOTLER, (Philip) et DUBOIS, (Bernard) : Marketing management, (11éme édition), édition PEARSON EDUCATION, Paris, 2003, P.577. Deux éléments, l’émetteur et le récepteur décrivent les partenaires de la communication ; deux autres, le message et le média en constituent les vecteurs tandis que

III- Mise en œuvre de ces stratégies corporate : Sanofi-Synthélabo et Aventis, une fusion à rebondissements A) De l’offre inamicale de Sanofi-Synthélabo… B) …A la création de Sanofi-Aventis C) Processus de management du changement Troisième partie : Sanofi-Aventis, une nouvelle organisation I- Les conséquences de la fusion A) Des capacités stratégiques accrues B) Un élargissement du portefeuille d’activités

Principe : instaurer les réflexes d’une organisation apprenantes Principe 2 : intégrer la richesse de l’information marketing issue du terrain commercial Situation actuelle : Le partage des bonnes pratiques est une volonté affichée par l’ensemble du management local. Le groupe dispose de moyens pour travailler cet axe.  Tableau des forces et faiblesses (figure n°6) Forces Faiblesses Partage d’expérience et Info - Mise en ligne d’un SharePoint par département pour avoir accès aux infos et pratiques

l'on considère comme le centre de gravité de l'avion. L'axe longitudinal traverse le fuselage de part en part dans sa longueur, depuis l'hélice jusqu'à l'empennage. Les mouvements affectant l'avion autour de cet axe s'appellent le roulis .L'axe transversal va d'une extrémité à l'autre des ailes. Les mouvements affectant l'appareil autour de cet axe s'appellent le tangage. L'axe vertical est le seul qui ne longe pas un des composants essentiels de la forme de l'appareil. Les mouvements affectant l'avion

centralisé à base de Mainframe) • 1993 : Apparition de SAP R/3 (Unix et architecture client-serveur) : leader du marché des PGI 9 A- Apparition des ERP. 10 5 B- Développement des ERP Applications disparates et cloisonnées  Solutions transversales, fédératrices, homogènes, intégrés, adéquates aux besoins fonctionnels et évolutives 11 B- Développement des ERP Couverture Opérationnelle (CO) Type III Max Entreprise traditionnellement informatisée Type IV Entreprise intégralement informatisée

: 10573⊕ch02 p. 1 folio : 57 --- 30/7/07 --- 11H0 [ C Choix stratégiques et contrôle de gestion ] H A P I T q Le contrôle de gestion est un point essentiel de la gouvernance d’une organisation et se situe au cœur de son management. « Garant de la cohérence des décisions économiques, il assume un rôle d’interface, assurant la prise en compte des facteurs clés stratégiques par les gestionnaires du court terme et de l’immédiat, et fournissant aux dirigeants les moyens d’adapter