Management Transversal

centrale dans la fonction ressources humaines et il existe de nombreux outils pour l'évaluer, la classer, et la développer. Elle est sans doute le concept le plus important de la GPEC, qui dans sa version la plus récente et la plus étendue est dénommée management par les compétences. La notion d'emploi-type C'est une notion relative à l'activité de l'entreprise. Classiquement on définit l'emploi-type comme un ensemble de postes de travail concrets, qui présentent des proximités suffisantes en termes de

éléments clés de la réingénierie des processus et analyser un processus afin d’y apporter des améliorations, en exploitant les diagrammes de flux et de processus et en adoptant une attitude critique. © 2004 - Pearson Education France 32 Management des opérations Cas d’entreprise Des organisations aussi diverses que les fournisseurs d’énergie (www.duke-energy.com), les brasseurs de bière (www.guiness.com, www.diageo.com) et les collectivités locales (www.hamburg.de) savent que la satisfaction

Bouchon contact@arianesud.com Mai 2010 Le Management Durable Rentable ou Utopiste? Le management qui met l'humain au cœur de son activité en lien avec la responsabilité sociétale de l'entreprise est il juste une utopie irréaliste? Peut on manager au-delà de la logique des chiffres? Comment faire? Avec quels outils? Dans quel temps? Peut on développer la rentabilité par la compétence ? Ronie Bouchon Formatrice et Consultante en management Quelques définitions pour pouvoir en parler

cadre au sein d’un établissement ou service a pour mission de fédérer des équipes plurielles autour de projets novateurs et de mobiliser des compétences en termes de connaissance de l’organisation, maîtrise des dispositifs sociaux et médico-sociaux, management d’équipe et gestion des ressources humaines, conduite de projet et accompagnement du changement ou de suivi de l’activité. - de savoir impulser et d'évaluer des projets de qualité en réponse aux besoins des personnes accompagnées et en cohérence

l'accent sur l'explication des causes des coûts d'activité + que sur le calcul du coût des produits 2) N'utilise pas de centres auxiliaires ni de répartition secondaire 3) Elle permet d'opérer des regroupements d'activités selon des processus transversaux qui vont bien au delà des centres de resp. ​ Différents niveaux d'analyse : 1) Niveau élémentaire = tache 2) Niveau intermédiaire = activité 3) Niveau de synthèse = processus   Fonctionnement : ici, ce sont les produits qui consomment des

l’encadrement au travail en groupe Autonomie, efficacité à prendre des initiatives Diffuser l’information, aider au développement de réseaux/structures transversales COLLECTIVES DES SALARIES Etre informé sur la vie de l’entreprise Diffuser l’information générale Etre associé aux décisions qui le concernent Former l’encadrement et favoriser le management participatif Comprendre les mutations Expliquer l’environnement Expliquer des décisions Savoir pourquoi il travaille Informer sur les objectifs

de nouvelles fonctions et de nouveaux circuits d’information. Les progrès fantastiques opérés ces dernières années dans la mise en œuvre du management en logistique globale, tant sur les flux internes qu’externes à l’entreprise, montrent la grande mobilisation des dirigeants autour de ces nouvelles stratégies d’organisation à la fois plus transversales et plus proches du client. Avoir le bon produit au bon moment et au moindre coût pour pouvoir le délivrer au bon patient nécessite la réorganisation

et cette rupture se sont propagés dans l’entreprise à travers un système de management plus collaboratif, collectif et véritablement délégatif. Pour réussir ces points principaux, l’entreprise performante a développé un savoir-être créateur de performance. C'est-à-dire un savoir-être où la problématique n’est pas de cause à effet mais la solution est bien globale avec des actions locales. Le système est plus transversal, et aussi du bas vers le haut privilégiant le processus émergent, délégatif

contrôle stratégique et contrôle opérationnel 3 Section 3 : Le contrôle de gestion et son intégration dans le dispositif global de contrôle interne 4 Section 4 : Les principes de CDG et l’éthique du CDG 4 Section 5 : Le contrôle de gestion et le management 5 CHAPITRE 1 : STRUCTURES ET CONTROLE DE GESTION 6 THEME 1 : STRUCTURES ET EVOLUTION DES MODELES D’ORGANISATION 6 Section 1 : Les configurations structurelles 6 Section 2 : Les déterminants des structures 6 Section 3 : Les évolutions des structures

Quelques caractéristiques techniques. Plan du Dossier : Introduction 1. Une nouvelle culture d’entreprise : la culture Intranet 2. Une nouvelle forme de communication : vers une organisation transversale 3. Interactivité et implication du salarié 4. Outil de management Conclusion Un intranet est un réseau informatique utilisé à l'intérieur d'une entreprise ou de toute autre entité organisationnelle utilisant les techniques de communication d'internet (IP, serveurs HTTP)