Matrice Ansoff

Organisation 10 Marketing mix 10 Les chiffres clés 11 II – Le diagnostic commercial 14 Poste et missions 14 Matrice BCG 14 Analyse concurrentielle de Porter 16 Analyse SWOT 18 Bilan 22 Problématique 23 III - Les préconisations et mise en œuvre 24 Objectifs 24 Matrice d’Igor ANSOFF 25 Contraintes 27 Moyens 28 Conclusion 30 Sources 31 Remerciement 32 Introduction

Melanie Petit Sandra Mongiat Anne-Laure Patin Suzanne Pepin 4MC4 SOMMAIRE Présentation de Swarovski 3 /4 Problématique4 Chiffres clés4 Stratégie5 Cibles5/6 Positionnement6 Concurrents6/7 Mix Marketing7/8/9/10/11/12/13/14 Matrice Ansoff15 Matrice BCG15 Les 5 Forces de PORTER16 SWOT17 Recommandations18 Annexe 1 : Bibliographie19 1. Présentation de l’entreprise Swarovski L’entreprise Swarovski a été fondée en 1985 par Daniel Swarovski. Il invente une machine révolutionnaire

financières doivent donc être au service de l'adaptation de l'entreprise. La veille stratégique peut s'avérer un outil efficace pour percevoir les modifications décisives des environnements. CONCLUSION Un théoricien en économie d’entreprise, I. ANSOFF, pose alors la définition suivante de la stratégie : « la stratégie est le mode de couplage de l’entreprise avec son environnement » RAPPEL : La théorie de la contingence (LAWRENCE et LORSCH) théoriciens en Economie d’entreprise qui ont estimé

d’efficience Stratégie efficace=stratégie qui permet d’atteindre Les objectifs fixés. Modèle du décideur isolé ou organisationnel: CF Moodle A3/ la notion de stratégie Objet de la stratégie: choix des orientations globales concernant le CPM (Ansoff) choix des orientations globales concernant les relations de l’entreprise avec son environnement et l’aménagement des structures internes (Jarinou et Tabatoni) d’acquérir et de conserver un avantage de compétitivité (Porter) avantage de compétitivité :

fonction du temps un certain cycle de vie. Classiquement, la matrice d‘I. Ansoff indique les possibilités de développement d'une firme : de la voie la plus classique : la pénétration à des voies plus difficiles : développement de produits/clients actuels voire plus risquée : la diversification produit nouveau/client nouveau. Chaque entreprise gère des DAS divers, pour positionner ces domaines, on utilise fréquemment (matrice BCG(2)) l'attractivité du secteur la position compétitive.

facteurs-clés de succès (maîtriser une technologie, innover…) ➢ Formuler la problématique de l’entreprise. ➢ Etablir le diagnostic SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) en mobilisant les outils d’analyse (PORTER, ANSOFF, Matrice BCG, Positionnement Produit / Marché / Technologie, etc.) - L’entreprise demain : anticiper la situation future, en formulant des hypothèses sur les éléments incertains et l’évolution probable de l'environnement. - Prédéfinir

diversifiant afin d’augmenter sa rentabilité : comment ? * En diversifiant son activité. Ex : Création d’une nouvelle DAS Parfums et Cosmétiques * En pénétrant de nouveaux marchés (Asiatique…) * En rachetant de nouvelles marques D’après la matrice ANSOFF, le groupe a suivi les vecteurs de croissance suivant (par ordre d’étape) : * Augmentation de la pénétration de marchés * Expansion géographique standardisés * Extension de segments de clientèle Question 4 (COMMUNICATION) Choix

Chapitre 6: Animation des réseaux de vente internationaux Pré-requis Igor Ansoff PESTEL analysis BCG Analyse sectorielle de M. Porter Analyse de Bartlett et Goshal Le Modèle « Think global and act local » Stratégies Business et Corporate Igor Ansoff ACTUEL NOUVEAU ACTUEL Spécialisation (Saturation du marché) Diversification produit Diversification totale NOUVEAU Diversification marché BCG Matrice du Boston Consulting Group Analyse sectorielle de M. Porter 5+1 Forces

des compétences clés. Pour obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable par ses concurrents, une entreprise doit construire un ensemble de compétences clés. XII Igor Ansoff (1918-2002) I. Ansoff a introduit dans les années 1960 la notion de stratégie puis celle dumanagement stratégique. Il a développé la matrice "produits/marchés" qui permet d'identifier les quatre options stratégiques : pénétration de marché, extension du marché, développement de produits et diversification. XIII Mickael

comme une pratique concrète, mais aussi comme un objet à expliquer. Elle marque l’autonomie acquise par rapport aux définitions normatives de la stratégie, assises sur les célèbres “modèle de Harvard”, planification stratégique “à la Ansoff”, et autres “matrices de portefeuille d’activités”. Cette constatation mériterait une explication. Celle qui transparaît (sans être explicitée, toutefois) dans les analyses de Déry est liée au processus même d’accumulation des travaux : le champ du processus