Matrice Frequence Impact

C- Risque de transport D- Risque de liquidité Chapitre II : Méthodes d’évaluation et de gestion des différents types de risques 1- Système de gestion des risques. 2- Méthodes d’évaluation des risques (méthode intégrée et méthode de la matrice des risques) 3- Gestion des différents types de risques Conclusion Bibliographie Chapitre préliminaire : La politique de gestion des risques 1) Définition des mots clés * selon André Lévy-Lang de son ouvrage « l’argent

française est sortie de récession dès le deuxième trimestre 2009, les indicateurs et les enquêtes de conjonctures ne laissent pas entrevoir de reprise forte pour 2010. Tout le tissu économique français continue à ressentir cette crise, ce qui a un impact notable sur la politique d’emploi du groupe de presse toulousain (restructuration, licenciement) et sur la consommation des biens qu’il produit.Aussi l’on assiste à une concentration de la presse en France, en effet l’appartenance à un groupe de presse

l’entreprise à allouer ses ressources entre ses différents produits-marchés Analyse consistant à identifier la position stratégique de chaque produit-marché selon :  attrait du marché  force concurrentielle de l’entreprise Matrice du Boston Consulting Groupe (BCG) La matrice BCG est construite autour de 2 critères : le taux de croissance du segment-cible qui set d’indicateur d’attractivité, et la PDM relative au concurrent le plus dangereux qui est utilisé comme indicateur de la compétitivité. 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les 7-S de Mc Kinsey . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L’analyse de vulnérabilité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La matrice gravité/probabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les quatre types de crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 50 52 54 56 Segmentation et ciblage . . . . . . . . . . .

PROCESSUS D’ACHAT EMBALLAGE POUR UN NOUVEAU CONDITIONNEMENT DU YOP 3 propositions: TETRA PAK SIDEL ERCA PROCESSUS D’ACHAT NIVEAU FINANCIER: Investissement minimum Réduction des risques PROCESSUS D’ACHAT NIVEAU MARKETING Perception des clients Impact sur le prix de vente PROCESSUS D’ACHAT NIVEAU QUALITE Constance de la qualité Biodégradabilité ou recyclage PROCESSUS D’ACHAT NIVEAU PRODUCTION Productivité Réglementation du travail Fiabilité/maintenance Travaux PROCESSUS D’ACHAT =

importantes: Informations de base à récolter, Aspects particuliers à analyser, Facteurs de succès, Risques et opportunités, Indicateurs-clés, Synthèse à présenter. Cette approche peut donc être schématisée par la matrice suivante. Laurent Vanat Les étapes proposées par cette matrice ont été utilisées à la base de la réflexion qui a servi à établir le présent guide. Après un résumé introductif présentant l’essentiel en bref, et qui peut également être l’occasion de brosser un bref historique

Analyse du métier ➔Stratégie de recentrage Vise à abandonner des activités et à concentrer les ressources sur un nombre limité de métiers dont les compétences sont maîtrisées. ! Externe : - Analyse de la concurrence - Analyse du secteur - Matrice de portefeuille d’activités ! ➔Stratégie de diversification 
 La diversification : consiste à multiplier les activités de l’entreprise dans les DAS impliquant la maitrise de compétences correspondant à des métiers différents. ! ! !

tandis que les autres segments contiennent, pour chaque avantage recherché, de 0 (très peu important) à 3 étoiles (fort important). Notons que pour l’impact d’une fabrication industrielle, 0 étoile représente le fait que ce type de fabrication a un impact négatif sur l’image du produit dans l’esprit des consommateurs tandis que trois étoiles signifient que la fabrication industrielle n’a pas d’impact sur l’image du produit. Il était utile de le faire remarquer puisque les pralines Leonidas sont entièrement

exclusivement le même « bouquet de services ». On détient le monopole de l’offre du «  bowling » .Cela représente une véritable opportunité à notre projet étant donné que la concurrence directe est quasi inexistante. L’analyse SWOT : La matrice SWOT permet d’analyser l’environnement externe et interne au projet, en distinguant les forces, les faiblesses ainsi que les opportunités et les menaces. Forces                                                                      situé à prroximité

et les variables dépendantes (ou expliquées). Dans ce modèle simple, la variable indépendante représente la cause, dont l’effet se mesure sur la variable dépendante (voir figure 1.7). Ce modèle permet, par exemple, de représenter le lien entre la fréquence d’achat et la fidélité au point de vente. Figure 1.7 Relation causale simple. D’autres variables peuvent intervenir dans cette relation directe entre la (ou les) variable(s) indépendante(s) et la (ou les) variable(s) dépendante(s) [Thiétart