Mckinsey Mcdonalds

Freeman, Edwards, and Schroder 2006; Shrader, Oviatt, and McDougall 2000). Empirical definitions for born globals vary significantly. Knight and Cavusgil (2004) define born globals as firms that internationalize within three years of establishment. McKinsey & Company (1993) define them as firms that achieve a ABSTRACT Susan Freeman and S. Tamer Cavusgil Submitted January 2007 Accepted June 2007 Journal of International Marketing © 2007, American Marketing Association Vol. 15, No. 4, 2007, pp

Disney dans toutes ses facettes, grâce notamment à une analyse d’un socio-anthropologue présent au sein même des équipes de Disneyland Paris. * * * * Description : La culture de l’entreprise Disney Les 7 « S » de Mckinsey Les 7 « S » de Mckinsey I.1 Structure L’entreprise Disney Land Paris compte aujourd’hui plus de 13000 employés avec plus de 800 professions différentes. Les énumérer relèverai de l’impossible mais on a pu distinguer 6 familles de métier : l’accueil &

retour aux commandes de la société, le fondateur Michael Dell tente d'imposer un virage stratégique à son groupe. DELL AU MAROC Pensé et réalisé par Anwar Dahab et Pablo Oliver en Septembre 2003 dans le cadre de l'offshoring préconisé par The McKinsey Review. Pour permettre à la filiale Française "DELL Montpellier ou MTP" d'étendre ces activités tout préservant ses fameux cost metrics, le call center de DELL à Casablanca a commencé avec 30 personnes en Avril 2003, d'abord à SITEL - fameux call

MCD)  Création : 15 mai 1940 (Création à San Bernardino en Californie)  Siège social : Oak Brook Illinois  Personnes-clés : - DG : Andrew McKenna / Vice : Jim Skinner (USA), Jean-Pierre Petit (Fr) - Fondateur : Ray Kroc - Personnage : Ronald McDonald  Secteur d’activité : Restauration rapide  Produits : Burgers, salade, frites, glace, viennoiseries, soda…  Chiffres-clés : - Monde : Enseignes : + de 31000 Effectif : + de 1,5 millions Ventes sous enseignes : 57,453 milliards $ Chiffre d’affaires

(1984) suggère de considérer les opportunités d’investissement comme des options de croissance pour l’entreprise. Une littérature assez prolifique se développe ensuite à partir du milieu des années quatrevingts telles Brennan et Schwartz (1985), McDonald et Siegel (1985 et 1986) et Mason et Merton (1985) qui utilisent les modèles de valorisation des options pour évaluer le report de projets d’investissement pour lesquels le passage du temps apporte des informations nouvelles et permet de réduire

McDonald’s, sa justification finale est donc d’être un moyen pour réussir une croissance supérieure. Volonté de plus value sociale McDonald’s s’est surtout engagé socialement auprès de la société. On peut citer la Fondation Ronald McDonald qui met en place des « Maisons des Parents » destinées aux parents d’enfants hospitalisés et des projets d’aide à l’enfance. L’entreprise se targue aussi d’être un fort catalyseur de l’emploi des jeunes en se focalisant sur l’accessibilité

Kimmel, 1996). Recognition of the need for cross-functional IT integration is now so strong among marketing practitioners that integration of the sales system with other business processes is the highest priority for sales and marketing investment. (McDonald and Wilson, 1999; Ferguson and Shaw, 1996). Yet despite this enthusiasm for IT solutions, 77% of sales and marketing professionals surveyed by Softworld (1998) said that there is a gap between what IT should be able to provide and what it is actually

élevé!  Amélioration de la productivité du travail si on se répète. d) Pouvoir de négociation Plus l'entreprise est grande, plus elle a de pouvoir (envers les fournisseurs)  plus elle peut exiger des prix faibles de ses fournisseurs. Ex. McDonalds: sur le marché de la viande de bœuf aux USA, MD représente 4.1%, ce qui est considérable. MD payera sa viande de bœuf moins cher que d'autres. Ex. CocaCola: CC paie 5cts la canette (alu) à son fournisseur, alors que Redbull, par ex, pour la même

Amortization) = désigne les bénéfices avant intérêts, impots (taxes), dotations aux At et provisions sur immo (mais après dotations aux provisions sur stocks et créances clts). L'analyse de portefeuille = un certain nbre de cabinets de conseil (McKinsey BCG, ADlittle) ont dvlpé des matrices permettant d'analyser le PT des E diversifiées. L'analyse de PT suppose une segmentation préalable de l'activité. En situant les différents DAS de l'E sur la matrice de PT, il est alors possible d'en déduire

faible et marginale même quand le produit est vieillissant . • Développement sélectif : zone intermédiaire, si 3 ou 4 DAS il va falloir faire un choix, en misant sur une ou deux de ces activités à développer, malgré les risques. (La matrice McKinsey : [pic] - croisement entre position concurrentielle et valeur du métier 3 zones : • Zone maintien : on garde les DAS • Zone retrait :abandon de l’activité pour faire mieux ailleur • Zone de rentabilisation : on va faire