Mesurer La Performance Commerciale

Création de valeur et performance Question de gestion : La création de valeur conduit-elle toujours à une performance globale ? Chapitre 12 – La création de valeur et la performance de l’organisation Notions Capacités - Performance des processus : efficacité et efficience - Performance commerciale : fidélité, chiffre d’affaires, part de marché - Performance financière : rentabilité, profitabilité, dividendes, autofinancement - Performance sociale : bilan social - Performance environnementale

SOKET – révision d’indicateurs de performance INTRODUCTION Les organisations sont composées de plusieurs acteurs qui doivent faire converger leurs actions vers un objectif commun. Atteindre un tel but suppose à la fois une définition pertinente des tâches quotidiennes à remplir et une coordination des acteurs. Cette coordination ne peut se faire sans communication et échanges d’information. Comment le système d’information de l’organisation peut-il déceler les dysfonctionnements de coordination

L’évaluation de la performance commerciale du groupe LISI : La performance commerciale est-elle évaluée de la même façon dans le secteur automobile et dans le secteur médical ? I. Présentation du sujet : L’histoire de LISI, c’est un concentré de l’histoire industrielle du Nord de la Franche Comté. L’entreprise s’est unie dans les années 60 avec deux grandes dynasties familiales de la région, pour former un groupe aujourd’hui leader européen dans les systèmes de fixation. La performance est une notion

produits de même nature (exploitation, financière et exceptionnelle) Marge commerciale = CA commercial – coût d’achat des marchandises vendues (707 – 7097) – (607 – 6097 +/-6037 + 608) Elle exprime la performance commerciale de l’entreprise qui a une activité commerciale Production de l’exercice = production vendue + production stockée + production immobilisée (70 sauf 707 et 7097 + 71 + 72) Elle mesure l’activité de production des entreprises. Cependant, elle n’est pas valorisée

Problématique de la décongestion du Port Autonome de Cotonou pour une meilleure performance commerciale 1 INTRODUCTION Réalisé et soutenu par Boris TANDJI et Sèdjro HOUETON Février 2011 Problématique de la décongestion du Port Autonome de Cotonou pour une meilleure performance commerciale 2 INTRODUCTION L’avènement de la mondialisation s’est caractérisé par une libéralisation croissante de l’économie internationale. Ainsi, vivre en autarcie, serait préjudiciable à la survie

Intégration du risque de crédit dans la mesure de la performance des agences bancaires Introduction générale A u-devant des diverses mutations qu’a connues l’environnement bancaire et financier algérien tout au long de ces vingt (20) dernières années, avec en substance l’abandon de la politique d’encadrement du crédit, abandon auquel se conjugue le passage progressif à une économie de marché, il n’en demeure pas moins que le secteur des banques représente aujourd’hui un segment fortement concurrentiel

indicateur ? Un indicateur ou KPI (Key Performance Indicator) ou même KSI (Key Success Indicator) est une mesure financière et non financière utilisée pour mesurer le progrès vers l’atteinte d’un objectif organisationnel prédéfini. Une fois qu’une organisation a analysé sa mission, identifié l’ensemble de ses intervenants et défini ses objectifs, il est nécessaire de mettre en place la mesure du progrès vers l’atteinte de ces objectifs. Les KPIs sont les mesures quantifiables, validées, qui reflète

entreprise de service en général, la qualité est une chose difficile à mesurer : se sont surtout les « non-qualité » qui sont visibles. De plus, il est facile de tout fausser : un incident marquant peut etre exeptionnel tout en donnant l’impression que la qualité est regulièrement mauvaise. Seule une analyse objective et durable des incidents permet de déterminer les actions d’amélioration efficaces et opportunes à appliquer. La mesure de la qualité est donc la clé d’une bonne démarche d’amélioration

The Impact of Forest Certification on Firm Financial Performance in Canada and the U.S | Bouslah et al. 2010 | Travail réalisé par : Molka DRAOUI | Mastère Management et Stratégie2011-2012 | | Plan : I. Partie introductive : Introduction Problématique Cadre conceptuel II. Partie analyse : Cadre méthodologique Résultats III. Les limites et perspectives I. Partie introductive : Introduction : Au cours des 30 dernières années, la destruction forestière mondiale, l'impact

d'atteindre les objectifs de performance. B / OBJECTIFS L’objectif du tableau de bord diffère selon les responsabilités du manager : • Mesurer les performances commerciales de l’ UC ou d’un rayon, ou d’un service • Evaluer qualitativement l’équipe commerciale par des indicateurs sociaux • Analyser le service achat & approvisionnement • Mesurer la satisfaction client à travers le SAV • Evaluer la performance du système d’information informatisé • Mesurer le degré d’avancement