Methodologie Cas Comportement Organisationnel

l’audit social se fonde essentiellement sur les particularités du domaine audité qui détermine l’utilisation de certaines méthodes et techniques propres à ce type d’audit. La fonction ressources humaines a une dimension qualitative qui infléchit la méthodologie, en particulier dans le recueil d’informations et dans la recherche de référentiels spécifiques. Pour parvenir au diagnostic, l’auditeur utilise des méthodes et des techniques appartenant au domaine des sciences sociales. 1 La démarche de l'audit

l’audit social se fonde essentiellement sur les particularités du domaine audité qui détermine l’utilisation de certaines méthodes et techniques propres à ce type d’audit. La fonction ressources humaines a une dimension qualitative qui infléchit la méthodologie, en particulier dans le recueil d’informations et dans la recherche de référentiels spécifiques. Pour parvenir au diagnostic, l’auditeur utilise des méthodes et des techniques appartenant au domaine des sciences sociales. 1 La démarche de l'audit

vision mécaniste de l’organisation. Il va ainsi définir « des idéaux type » c’est à dire des situations et constructions optimales qu’il convient de comparer à la réalité; la bureaucratie correspondra ainsi pour lui à « un idéal type » en matière organisationnelle. Son approche s’articule autour de l’analyse de l’autorité dans l’organisation et de sa légitimité (autorité reconnue et acceptée par chaque acteur de l’organisation). Selon Weber, on distingue trois formes d’autorité : * L’autorité charismatique

saisonniers en aout étudiants et CDD ; avec une moyenne d’âge de 26 ans et moins de 20% de diplômés du supérieur. Les difficultés sont principalement le recrutement (10% de taux d’embauche), l’absentéisme (7%), la rotation du personnel et les comportements inadéquats (selon Test-achat). Q : Quels sont les principaux facteurs à l’origine des difficultés ? Q : Que mettre en place pour essayer de réduire ces difficultés ? La réponse de Walibi Belgium : Une formation articulée autour de 4 principes :

communication tient une grande place, ne serait ce que pour assurer des échanges fructueux avec la clientèle : cependant elle génère aussi des couts à maitriser : comme la situation financière des entreprises n’est pas tellement saine dans la plupart des cas, comment alors assurer cette fonction importante qui est d’un retombe positif sur le résultat Hypothèse : Une bonne communication parvient à la cible et contribue à l’amélioration du résultat Objectif spécifique : Politique de communication efficace

Première Partie : Méthodologie 11 Chapitre : 1 La commande 11 1.1. Objet de la commande 11 1.2. Le contexte 13 1.2.1. De la Direction des Trains 13 1.2.2.De la commande 14 1.3. Le logiciel Profession ASCT 14 1.3.1. L’origine du logiciel 14 1.3.2. Les fondements méthodologiques du logiciel 15 1.3.3. Quelques concepts clés 15 1.3.4. Un outil bien conçu 18 1.3.5. Les caractéristiques de l’outil 20 1.3.6. Les domaines et études de cas 22 Chapitre : 2

POITIERSSOMMAIREIntroduction (objectifs de l’étude et problématique)Analyse de la demandeI Présentation de l’établissementII Etude de poste 1 : présentation de l’atelier et des taches effectuées 2 : Contexte ? 4 : Définition de l’ergonomieIII Mode opératoire 1 : méthodologie utilisée 2 : DescriptifIV Anamnèse de la personne accueillie3 : Situation4 : Geste et posture Vignettes cliniques 5 : Ambiance : les citerVI Entretien 1 : Point de vue de l’encadrant 2 : Point de vue de la personne accueillieConclusion Problématique

notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. Toute autre reproduction ou représentation, en tout ou partie, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit, est interdite sauf accord préalable et écrit de l'éditeur, en dehors des cas prévus par la législation en vigueur en France. Il est précisé que son stockage dans une base de données est également

organisations. Nous avons choisi de mener une étude de cas associée à une recherche-intervention dans une petite organisation afin de pouvoir déterminer les conditions d’application ainsi que les limites du modèle d’action que nous proposons. Les résultats sont encourageants non seulement en terme de pertinence de cette recherche mais aussi en terme d’approfondissement de certaines contraintes organisationnelles. Mots clés : management alterné, Etude de cas, recherche-action. 1 Introduction Nos organisations

8 4.4 Chapitre 3 : Agir sur le système. 9 4.5 Chapitre 4 : Expliquer les comportements 10 4.6 Chapitre 5 : Les comportements : des stratégies. 11 4.7 Chapitre 6: Repérer et évaluer les enjeux d’une situation. 12 4.8 Chapitre 7: Les relations humaines : encore et toujours des rapports de pouvoir. 13 4.9 Chapitre 8: L’organisation : un système social 14 4.10 Chapitre 9 : Nouveau modèle organisationnel, nouvelles exigences managériales 15 4.11 Chapitre 10: La négociation comme