Michelin Intégration Verticale

ces acteurs est décrit à partir d’une analyse multicritères : chiffre d’affaires, degré de focalisation dans les industries culturelles, composition de leurs portefeuilles d’activités, degré de spécialisation dans les différentes filières, intégration verticale, ouverture à l’international et performances financières… À côté d’une bibliographie recensant les principaux travaux qui ont nourri la réflexion au cours de cette étude, figurent en annexe des monographies présentant pour chaque groupe son origine

cette question de la coordination se pose aussi avec les activités des partenaires (fournisseurs, distributeurs ou clients). La chaîne de valeur de l’entreprise s’insère en effet dans un système de valeur, ce qui donne de l’importance aux liaisons verticales. 1.2. Quelle est l’utilité de l’approche par la chaîne de valeur ? La chaîne de valeur est un instrument essentiel permettant d’analyser les sources de la valeur. L’analyse de cette chaîne (comparée à celle des concurrents) permet d’identifier

cette question de la coordination se pose aussi avec les activités des partenaires (fournisseurs, distributeurs ou clients). La chaîne de valeur de l’entreprise s’insère en effet dans un système de valeur, ce qui donne de l’importance aux liaisons verticales. 1.2. Quelle est l’utilité de l’approche par la chaîne de valeur ? La chaîne de valeur est un instrument essentiel permettant d’analyser les sources de la valeur. L’analyse de cette chaîne (comparée à celle des concurrents) permet d’identifier

sur les principes suivants : Une division fonctionnelle du travail fondée sur une séparation nette entre tâches de conception et d’exécution. Ces méthodes de travail sont définies par la direction et imposées aux ouvriers des ateliers (découpage vertical). Une décomposition du travail en tâches élémentaires et répétitives inlassablement en un temps donné. On parle de parcellisation des tâches (travail en miettes de G.Friedmann qui correspond au découpage horizontal) Une suppression du travail en

sur lequel les membres et les partenaires de l'entreprise s'attendent à la voir évoluer. Exemple pour Disney: le loisir des enfants. Le comportement stratégique d'une firme est directement lié à sa définition du métier qu'elle exerce: ainsi, Michelin se considère comme un manufacturier de pneumatiques alors que des concurrents (Pirelli, Dunlop, Goodyear) se définissent comme des spécialistes du caoutchouc. Une PME n'a généralement qu'un métier alors qu'une grande entreprise en possède souvent

L’intérêt se déplace ainsi plus vers une dématérialisation du processus de création de valeur permettant le passage de la vente des produits ou des services vers la vente des « unités d’usage » (exemples des autres domaines d’activité repreésentés par Michelin[10] ou Xerox[11]). Ainsi la vente des Systèmes des Produits et Services (PSS) (Mont, 2002[12]) relevant de l’économie de la fonctionnalité a lacapacité de découpler la croissance économique du flux des matières (Steinberger, J.K., van Niel, Bourg

Démarche de base de gestion prévisionnelle (GP) : 36 III. Modèles et limites : 38 IV. Conditions de succès : 40 Le Recrutement : 41 I. Processus de recrutement : 41 II. Analyse des besoins et méthodes de sélection : 41 III. Suivi et intégration du personnel : 41 La formation et politique de développement du personnel : 42 La mobilité et la gestion des carrières : 43 Le suivi et le contrôle des RH et de la GRH : 44 I. Effectif et évolution des RH : 44 II. Bilan social, tableau

des sites * Besoin de coordination c) Intégration verticale * Internalisation de certaines activités * Organisation centralisée, par fonctions (fonctionnelle) d) Croissance par diversification * Multi-activités * Organisation en grandes divisions autonomes (multidivisionnelle) C-Organisation fonctionnelle / Multidivisionnelle a) Organisation fonctionnelle centralisé * Séparation verticale direction/unités * Département spécialisés

décisions opérationnelles : |Décision opérationnelle |Décision stratégique | |(de gestion courante) |Ex : Michelin pneumatique , reconversion totale dans | |Ex : changement de la méthode de calcul du stock de MP, affectant |l’agroalimentaire, affecte toute l’entreprise | |que les agents comptables

et substitution multiples - Intégration « Amonts » envisageable clients dispose d’une grande trésorerie pour envisager - Couts de transferts/sorties faibles : change de fournisseurs 2) Pouvoir de négociation des fournisseurs • Objectif : B&S/qualité médiocre à un pris élevé, • Pouvoir conséquent lorsque :  - Fourniceurs Concentrés - coûts de transferts élevés - clients nombreux - intégration « aval » envisageable (grands fournisseurs