Michelin Intégration Verticale

période est marquée par la prédominance de deux grands courants dominants: - La théorie des coûts de transaction : de Williamson, qui à pour objet "Faire ou faire faire", il répond à un défit qui est l'internationalisation (externationalisation). Intégration avant ou après (Marché des matières premières qui explose).Reconquête de la matière première. - L'approche fondée sur les ressources : (Ressources Based View) inspirée par l'économie. Penrose met en avant la maitrise des ressources. Il sera repris

différence des activités de production, les entreprises tentent de garder la maîtrise des activités stratégiques. L’organisation de l’entreprise réseau : une réponse à l’internationalisation des facteurs de production. Les stratégies d’intégration verticales et horizontales bouleversent de plus en plus les frontières historiques des firmes. Ces stratégies se traduisent par l’émergence nouvelles formes d’organisation où les entreprises développent (ou restreignent) leur périmètre d’activité en liant

  Améliorer  le  réseau  de  distribution     Intégration  par  l’aval   Varier  les  sources  d’approvisionnement   Usage  technologie  générique   Menace  des  entrants   Pouvoir  des  acheteurs   Pouvoir  des  fournisseurs   M.Lardeur     Université  du  Littoral  -­‐  Longuenesse   D.U.T.  Gaco   Intégration  amont   Lobbying   Innover   Fidéliser   Coût

lié à leur compétitivité ainsi qu’aux perspectives offertes par le marché européen (aire de puissance). La modernisation et l’intégration aux marchés mondiaux vont de pair avec l’intégration progressive de l’agriculture et de l’industrie. Cette intégration va audelà de la filière agro-alimentaire (usage non alimentaire comme la pharmacie, la chimie, les agro-carburants…) et elle brouille la distinction entre les activités des secteurs primaires, secondaires et tertiaires. Elle favorise aussi la diffusion

confiées à un service. Processus organisationnels clés : Principe de différenciation mais aussi d’intégration (=coordonner activités) Marketing orienté personne/informel & ingénierie orienté vers tâches/Formel Intégration verticale hiérarchisé par procédure/règles/plans/programmes Intégration horizontale : coordination entre des services qui ne sont pas reliés hiérarchiquement. e) Sept dimensions structurelles : Formalisation : niveau de règlement officielle de régulation/ procédure : manière avec

placées en aval d'une filière déterminent le niveau d'activité de celles situées en amont ». 5 Chaînage industriel 1. Filière et demande dérivée 1.1, La notion de filière: 03/12/2010www.them ega llery.com 4 « C’est une présentation verticale simplifiée, 03/12/2010www.them ega llery.com souvent utilisée pour symboliser la succession Les objectifs du chapitre: d'opérations industrielles et l'interdépendance de l'ensemble de la chaîne de production, du matériau de base au produit

conduit à intercaler entre la production et la consommation de nombreuse transaction intermédiaire, inter-entreprises. Ce sont des entreprises de production de produits semi-fini voir d'équipements. Ex: Secteur automobile: Les pneus (Michelin) L’éclairage (Bosch) Les moteurs électriques (Valeo) Autre fonction qui c'est fortement développé dans le temps, la fonction de direction. Par ailleurs la production qui est génératrice de flux de biens et de services donne

tourismatique |105 | |AV-18 |Recherche d’emploi |30 | |AV-19 |Intégration en milieu professionnel |480 | | |T O T A L |2130 | MODULE

coûts partagés. b- La diversification verticale : l’intégration L’intégration vers l’amont ou vers l’aval se traduit par l’acquisition de nouvelles compétences et par un renforcement du potentiel concurrentiel de l’entreprise sur des activité d’origine. Cela résulte de plusieurs phénomènes : • Constitution d’un avantage concurrentiel fondé sur la sécurité des approvisionnement (intégration vers l’amont) ou des débouchés (intégration vers l’aval). • Maîtrise de technologie

baisses de prix. Somfy fabriquait des moteurs, mais pas les rideaux, volets et portes, conçus et installés par des assembleurs. Or, les plus importants de ceux-ci (à l’image de l’Alsacien Bubendorff, le leader européen) menaçaient de procéder à une intégration vers l’amont en produisant eux-mêmes leurs moteurs. Face à cette menace, Somfy jouait sur sa capacité d’innovation (il était passé de la motorisation à l’électronique, puis aux systèmes radiocommandés), sur sa politique d’affiliation et de formation