Michelin Intégration Verticale

quelle attente ? (fonction servie) Comportement d'achat des client Structure de coût et sa dynamique s Exigences en marketing, R&D...  Ressources et Compétences Pour QUI ? (groupes de clients) COMMENT ? ("technologie", mode de  distribution, marque, d°  intégration  ...) Géographie   Quelles sont, pour le domaine d’activité retenu, les ruptures significatives sur chacun de ces axes ? D.Delaigue 55 CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques Segmentation stratégique : typologie concurrentielle • Concurrents

Companies which shows clearly in its strategy, sustainable development concerns focused on three dimensions: economic, social and the environment. We analyze its CRS implementation by taking into account the stakeholder theory through three means of integration: a strategic bias, bias structural and instrumental bias. Key words: Implementation, CSR, Stakeholders. 1 Docteur en Sciences de Gestion, ATER, rasolofo-distler@univ-metz.fr Introduction Bien que d’autres cadres théoriques soient proposés

ingénierie Quaternaire : Aérospatial et aéronautique Secteurs d’activité Domaine dans lequel l’entreprise est principalement présente. Branches et filières Ex : Peugeot secteur auto, mais branches aussi cyclomoteur et outillages Filières : Vision verticale d’une chaîne de production Cours 30/09/08 D’après la structure juridique Entreprises du secteur public Avant très fort tissu d’entreprises publiques comparé aux autres pays européens. Une entreprise publique est une entreprise sur laquelle l’Etat

mission de l’entreprise selon des critères de marché, plutôt que selon des critères de produit ou de technologie car une définition de mission orientée vers le marché définit l’entreprise en termes de satisfaction du consommateur (Ex : Diligence, eBay, Michelin). 2 Mise place des objectifs C’est la conversion de la mission en objectifs et la déclinaison des objectifs en plans d’actions. L’objectif doit être : S pécifique = fixer un but à une action M esurable = déterminer ce par quoi

l’activité ou le contrôle d’une partie importante du marché. - les fusions verticales : il s’agit de fusions / acquisitions entre firmes situées à des stades différents d’une même filière. Ce type de rapprochement peut par conséquent prendre la forme d’une politique d’intégration en amont de la filière (absorption de fournisseurs). Il peut également se faire en aval par l’acquisition de réseaux de distribution. Les fusions verticales peuvent par conséquent permettre de contrôler l’ensemble de la chaîne

Mastrolindo - Taillefine, finewaist, vitasnella  MDD : 365, numéro 1,…  Marque devenue nom commun : ex. Pampers, Tupperware, Kellog’s,… 2. P-PROMOTION ou comment faire connaître une marque ?  Logo, packaging, mascotte. Ex. Mr Propre, bibendum Michelin, Quicky, Quickos de Quick  Publicité et/ou promotion. Ex. Proximus, Pay and go, …  Sponsorisation d’événements. Ex. Red Bull pour les sports extremes  Actions sur le lieu de vente. Ex. offre de canette de coca, distribution à la gare centrale

distributeurs, etc… Optique marketing sociétal: Demande d’ethnique, de devoir responsable et durable, etc. Exposition croissante de l’entreprise Intégrer l’intérêt général en plus du profit de l’entré et des désirs des consommateurs Intégration des considérations non marchandes Prise en compte des parties-prenantes (stak holder (orth)) Ex: Carrefour « les produits libres. Sans nom. Aussi bons. Moins chers », « Le positif est de retour » => Elle défend des valeurs. Ex: Marque Mugi (voir

raisonnement par des indicateurs qui s’intéressent aux barrières à l’entrée. L’existence de barrière à l’entrée forte permet de caractériser plus facilement la position dominante (Michelin, la CJCE a considérer que la réputation de Michelin constituait une barrière à l’entrée et elle a ainsi pu caractériser la position dominante de Michelin). des indicateurs de comportements : en terme de politique de prix (l’entreprise est-elle libre dans la fixation de ses prix ou pas). On cherche la capacité de l’entreprise

proximité. Le rôle croissant de l’approche proximité peu s’expliquer par plusieurs raisons. ● L’évolution classique des secteurs d’activité dans une économie de marché En cas de concurrence forte, l’entreprise cherche à produire avec efficience (intégration d’une vision client, évolution vers des prestations de service, prise en compte de l’ensemble des parties prenantes). C’est l’approche proximité. 38 ● L’évolution des technologies En améliorant la productivité, les technologies réduisent

stratégiques et prises de décision. Intégration des opérations et de l’environnement. 1. Objectifs La stratégie est l'ensemble des décisions visant à orienter dans le long terme les activités et les structures de l'entreprise. Il est donc nécessaire de cerner ce qu'est le management stratégique, de voir comment faire un diagnostic externe et un interne. En dernier lieu, il faut effectuer un choix stratégique en fonction des résultats (expansion horizontale et/ou verticale, diversification, désengagement