Michelin Portefeuille D Activité

même éliminer le concurrent potentiel. Des contraintes financières pourront également limiter les possibilités de l’entreprise. Les PME ont souvent des difficultés à obtenir des moyens financiers qui leur sont nécessaires. Les risques liés à une activité nouvelle augmentent encore la méfiance des banquiers. De même, il est rare que les diverses ressources d’une entreprise puissent progresser au même rythme. La croissance interne peut donc progressivement accentuer le déséquilibre entre les diverses

distribution emprunté - Sur la commercialisation et la vente - Sur l’analyse des coûts - Sur l’organisation et la culture de l’entreprise - Sur la capacité de la direction générale (degré de la liberté qu’a une entreprise au niveau des mandats) - Le portefeuille d’activité de l’entreprise Cette veille permet également de mesurer l’intensité concurrentielle donc l’intensité de la pression à mettre en place pour suivre en permanence le marché et alerter sa direction. L’outil utilisé sera le tableau de

efficiente et liquide. Ainsi par exemple en Inde, seuls les grands groupes industriels détiennent l’essentiel des moyens financiers et humains nécessaires au lancement d’une nouvelle activité, et ces moyens sont très difficiles à trouver sur le marché. C’est donc au sein des grandes entreprises que les nouvelles activités ont tendance à se créer, et c’est là qu’elles ont le plus de chances de survivre et de se développer, réconciliant par là même diversification et performance. Quels que soient les

marché, chiffre d’affaires à atteindre…). Les décisions de nature stratégique sont fondamentales car elles engagent les activités et l’organisation d’une entreprise à moyen et long terme. Ainsi, pour élaborer une stratégie marketing, il convient tout d’abord de se placer au niveau de l’entreprise, afin de cerner ses grandes orientations, puis au niveau de chaque activité afin de définir leur stratégie de base, et enfin au niveau du produit où les décisions sont conditionnées par les choix précédents

parts de marché, chiffre d’affaires à atteindre…). Les décisions de nature stratégique sont fondamentales car elles engagent les activités et l’organisation d’une entreprise à moyen et long terme. Ainsi, pour élaborer une stratégie marketing, il convient tout d’abord de se placer au niveau de l’entreprise, afin de cerner ses grandes orientations, puis au niveau de chaque activité afin de définir leur stratégie de base, et enfin au niveau du produit où les décisions sont conditionnées par les choix précédents

Organisation de petite taille, activité réduite - Division du tvl est embryonnaire (gde polyvalence des différents éléments) - Responsable opérationnel contrôle et supervise - Qualité du leadership (charisme du dirigeant) - Flexible, polyvalente 2) Bureaucratie mécaniste (administration, armée, la Poste, Education Nationale) - Monoactivité - Structurée en services spécialisés, par f° - Hiérarchie coordonne les activités de manière directe

Marketing Management Chargé de cours : Désiré Serge Etilé Page 8 MARKETING OPERATIONNEL CHAPITRE II : LA NORMALISATION I. Définition La normalisation est une démarche collective entre des partenaires économiques et sociaux ayant des activités liées, en vue de trouver des solutions techniques et commerciales a des problèmes constants pour améliorer leur relations (ex. : le partenariat entre les planteurs de cacao et les exportateurs en matière de qualité des fèves). Exemple de secteurs

ils peuvent apparaître plus efficaces à court terme et plus faciles à mettre en œuvre. 8 La théorie des coûts de transaction et les frontières de la firme Objectif: focus sur les frontières de la firme (choix d’intégrer ou d’externaliser ses activités) intégration (conglomérats)—> + taille; externalisation (recentrage) —> - taille • Petit détour de production pour mettre en avant l’importance de la coopération / coordination • Parenthèse sur la Théorie des Jeux (opposé à la théorie d’A.Smith

.............................................................................................. 18 Chapitre IV : CHOISIR UNE STRATEGIE MARKETING ............................................................................. 19 IV-1 Analyser le portefeuille d’activités ............................................................................................ 19 IV-2 Etudier les options stratégiques de base ................................................................................... 20 Conclusion:

d‟investissements de portefeuille F Aujourd‟hui, les flux d‟IDE sont 7 à 10 fois plus importants qu‟en 1913, mais ils sont moins importants en proportion du PIB F Depuis 2000, les flux d‟IDE (en % du PIB) > 1913 F En terme de stocks, les IDE (en % du PIB mondial) étaient plus élevés en 1913 (=12-15 %) qu‟en 1995 (– de 10 %) . F Aujourd‟hui, la finance est devenue globale R. SANDRETTO IEP Lyon  Décloisonnement (abolition des frontières entre marchés + déspécialisation des activités bancaires et des