Mintzberg Gérer Tout Simplement

matérielles) et aux potentiels présents en chacun des praticiens de soins (ressources humaines). Introduction … pour mieux s’entendre sur la suite ! Les questions qui seront posées dans cet exposé (et parfois sans réponse unique ou sans réponse du tout) sont les suivantes : - le stress est-il l'un des maux de ce siècle et doit-on le tuer ? - l'hôpital, dans son organisation, est-il une cible privilégiée pour cette "contamination" d'un genre nouveau ? - que mettre (ou ne pas mettre !) en place

calcul est uniforme, explicite, indiscutable. Néanmoins ce n’est qu’une mise en forme partielle, limitée et limitante de la réalité. * La rationalité substantielle : Substance de toute réalité humaine qui se défini avant tout par le sens et les relations humaines. Elle regroupe tout ce qui est ‘incalculable’, qui ne relève pas du calcul. La réussite des organisations doit passer par les deux types de rationalité et ne pas s’arrêter à la rationalité formelle. Fiche 1 : Le paradigme utilitariste

vertu explicative. Elles décrivent, elles n'expliquent pas. La thèse de la spécificité porte à notre connaissance l'idée que l'on ne gère pas une PME comme une grande entreprise mais elle ne nous informe pas suffisamment sur la façon spécifique de la gérer. Si la gestion de la PME est spécifique, cela signifie par déduction que la gestion de la grande entreprise est également spécifique. L'usage du même qualificatif pour décrire deux réalités contraires ne peut que renforcer ce sentiment d'imprécision

vertu explicative. Elles décrivent, elles n'expliquent pas. La thèse de la spécificité porte à notre connaissance l'idée que l'on ne gère pas une PME comme une grande entreprise mais elle ne nous informe pas suffisamment sur la façon spécifique de la gérer. Si la gestion de la PME est spécifique, cela signifie par déduction que la gestion de la grande entreprise est également spécifique. L'usage du même qualificatif pour décrire deux réalités contraires ne peut que renforcer ce sentiment d'imprécision

Ebrahimi, Saives, 2010 Section I 4.2.1- L’approche rationnelle ou analytique ©Bédard, Ebrahimi, Saives, 2010 Section I 4.2.2- L’approche incrémentale • La prise de décisions est une négociation permanente qui aboutit à un consensus profitable à toutes les parties. Ex. Le milieu politique 4.2.3- Le regroupement des préférences individuelles • Débat d’idées et de discussions visant à retenir le plus large consensus pour l’ensemble des parties. Ex. les groupes focus, la méthode Delphi, etc. • Méthode

stratégies universelles à chaque entreprise, chacune à sa propre démarche d’optimisation : Max profit Minimisation des couts Cette vision est simplifié car l’entreprise est considéré comme un lieu de P°, le décideur est rationnel (il connait toutes les infos, il connait les effets de sa décision, il sait quel décision prendre pour maximiser son profit). Le travail est organisé rationnellement = pour max le profit. Les employés sont considérés comme des simples exécutants sans pouvoir, sans

l’affaire est menée tambour battant : conception du programme éditorial, réalisation des sommaires, recrutement d’un responsable d’édition, conception d’une couverture, d’une maquette, l’accord avec un distributeur, l’autorisation des auteurs, etc. Tout fut vite fait, bien fait. Enfin, presque… Alors que les deux premiers livres étaient terminés, prêts à la livraison chez les libraires, un journaliste de la rédaction demande un rendez-vous aux dirigeants. Il est furieux. Il apprend que certains de

objectif de confronter le modèle du Balanced Scorecard (BSC) au cadre conceptuel des leviers de contrôle de Simons (1995) et de discuter de son rôle dans les différentes phases du processus stratégique. Alors que Kaplan et Norton présentent le BSC avant tout comme un système de contrôle diagnostic, le modèle des leviers de contrôle de Simons (1995) nous conduit à nous interroger sur une représentation du BSC sous forme d’un processus interactif. Une telle approche présente plusieurs implications théoriques

nombreux échecs qu’elle occasionne tant au niveau de la recherche que des débouchés montrent que le processus d’innovation est complexe et plein d’incertitudes. D’où l’importance pour l’entreprise de susciter un climat propice à l’innovation et de savoir gérer le processus d’innovation. Ceci nous amène donc à poser la question suivante : Dans quelles mesures l’innovation constitue t-elle un facteur clé de succès de l’entreprise ? Pour y répondre nous montrerons dans une première partie que l’innovation est

séance 4- Culture(s) et Organisation 5- Pouvoir et Organisation 6- L'approche critique des organisations Chap 1 : Un monde d'organisations à comprendre Les organisations sont les briques de notre société, elles traversent toute notre vie. H. Mintzberg. Rien d'autre que des organisations dans le monde. Elles nous tuent (suicides au travail) ou nous fait vivre. -Une réalité nouvelle : l'omniprésence des organisations Cette dépendance de nous vis à vis des organisations et un fait nouveau