Mintzberg Le Role Decisionnel

intégration est alors un facteur essentiel de performance organisationnelle (Lawrence et Lorsch, 1973). La recherche de cette cohérence d’ensemble, génératrice de synergies, provient des modes de coordination et d’intégration dont on trouve chez MINTZBERG (1982) une liste des principaux mécanismes : supervision directe, ajustement mutuel, standardisation, socialisation, cadres intégrateurs, groupes de travail. Le choix d’un mode d’organisation découle ainsi d’un dosage subtil entre un degré de différenciation

être bon dans ce rôle décisif pour l'entreprise ? Qu'est ce qu'un bon chef d'entreprise, et qui peut l'être ? Enfin, être un « bon chef » dans une multinationale, est-ce à la portée de tout le monde ? Un bon chef d'entreprise est un leader efficace. Il présente les qualités d'un chef mais il sait les utiliser correctement au profit de son entreprise. Le leader est celui ou celle qui marche en tête. Ce terme anglo-saxon dérive de « laed », qui signifie « chemin » ou « route ». Son rôle est de guider

par leur propension à générer des résistances, doivent faire l’objet d’une gestion toute particulière. Le changement peut également être étudié, selon le comportement adopté : conduit-dirigé, spontané ou bien encore planifié (typologie de H. Mintzberg). Mais il peut aussi être appréhendé selon sa nature : changement radical ou changement incrémental, changement émergent ou organisé. Le changement peut porter sur l’ensemble des niveaux de décisions au sein de l’entreprise qu’il s’agisse des

sens, un modèle conceptuel sera développé pouvant inspirer les managers à bien se comporter dans des contextes changeants et complexes. Pour y parvenir, au début, nous tracerons le cadre théorique de notre analyse. Ensuite, nous soulignerons le rôle important des T.I dans l’amélioration des capacités compétitives de la C.L. Finalement, nous essayerons de montrer qu’une C.L. collaborative qui implémente judicieusement des T.I de collaboration est capable de mieux réagir à un environnement

activités et acteurs 3. L’action publique en gestion de la zone côtière Chapitre 2 De la complexité à l’incertitude 1. L’indétermination de la zone côtière 2. Les paradoxes de la gestion de la zone côtière 3. L’incertitude, l’ambiguïté et le risque décisionnel au cœur de la gestion de la zone côtière 4. Pour une gestion de l’incertitude Chapitre 3 La concertation : un nouvel art de vivre… ou de gouverner ? 1. Un nouvel essor pour un concept ancien 2. Effet de mode ou tendance lourde de l’action publique

Zakaria Pr. Firano Zakaria (Management Général) FSJESR-Agdal 1 Objectif du cours Des éléments à atteindre Les Objectifs sont • Introduire la notion de management; • Examiner l’ensemble des composantes du management • Comprendre le rôle du manager; • Savoir analyser l’environnement interne et externe d’une organisation; • Définir l’ensemble des structures existantes et former une vision sur la manière d’en choisir la plus adaptée; • Analyser ce que s’est qu’un leader dans une

développement de leur clientèle. En certains endroits, la prise de conscience de la réalité des moyens disponibles favorise le regroupement plus ou moins volontaire d’établissements et de leurs réseaux. Retenons, également, l’influence des médias dont le rôle est d’informer le public et de participer à la vulgarisation des connaissances. Ils se font volontiers l’écho des préoccupations individuelles et collectives, et dénoncent à leur manière les lacunes, les dysfonctionnements, voire les erreurs ou les

semblerait alors que les grosses structures font preuve d’une trop grande rigidité (Huber, 1984 ; Malone & al., 1987 ; Drucker, 1988 ; Schein, 1989 ; Mintzberg, 1990 ; Serieyx, 1993). Des structures moins formelles, avec peu de niveaux hiérarchiques, apporteraient en revanche plus de réactivité organisationnelle (Lawrence & Lorsch, 1967 ; Mintzberg, 1979 ; Dertouzos, Lester & Solow, 1990, p. 123). Starbuck, Nystrom & Hedberg (1976) utilisaient l’expression de « self designing organization » pour

Employés (fonctionnaires ou contractuels) chargés d’exécution de tâches. Administrateur (trice) Qui applique des normes à des cas (Bourgault et Mintzberg, 2000) Cadre Qui encadre les employés qui lui sont confiés; qui se charge de responsabilités au sujet de politiques, de programmes et de résultats et qui en rend compte à sa hiérarchie (Bourgault et Mintzberg, 2000). Compétences Savoirs (connaissances), savoirs faires (habiletés) et savoir-être (comportements et attitudes) Emploi Caractérisation

permettent de comprendre les différentes facettes des problématiques du SCM. 3 Sujets de recherche 1. Le rôle des SCE dans l’organisation SC (cas pratique) 2. SRM, quelle VA pour la relation fournisseur 3. Le Lean Manufacturing 4. Typologie des structures de production en SC 5. Théorie des contraintes et SC 6. TQM et SC 7. Dimensionnement d’une SC 8. La notion d’interface en SC 9. Rôle des ERP en SC 10. Théorie systémique et SC 4 Méthodologie (Sujets de recherche) Partie 1: Recherche