Mintzberg Processus De Décision

que le balanced scorecard ou le tableau de bord prospectif permettent d'anticiper son évolution. Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent sur les ressources qui sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation. En effet, d’après Michael Gervais, le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité(par rapport aux objectifs)

de l’information ?; • Comment capitaliser les connaissances de l’entreprise ?; • Qui détient ces connaissances, et sous quelle forme ?; • Qui utilise ces connaissances ? Quand ? et Comment ?; • Quels tableaux de bords pour quelle prise de décisions ? (Chartier, 1996, 17). La conduite du schéma directeur du système d’information dont l’argumentation s’articule autours des points suivants : • Se concentrer sur les métiers de l’entreprise ; • Le caractère stratégique de l’information

choix de la structure sera aussi un moyen de réussite. ❖ La technologie : Dans les entreprises à processus de fabrication très automatisées (ex : usines…) où les opérations de base sont des techniciens supérieurs qui n’ont pas besoin d’encadrement intermédiaire. Dans l’industrie comme l’industrie agro-alimentaire il y a un fort besoin d’encadrement. 3) L’apport théorique de Mintzberg. Mintzberg a travaillé sur la structure des entreprises. Il considère que toute entreprise est constituée de

o Lawrence et Lorsch: Environnement et structure o Mintzberg: Les configurations structurelles o Woodward : Technologie et structure o Aoki: Les configurations structurelles Après auoir pris connaissq,nce du cq,s lrnprimatur et des ressou.rces proposées, uous réaliserez une étude en répondant aux questions suiuantes: ( Rnatyse du contexte ffi Caractérisez, selon la typologie établie par Mintzberg, la structure de l'entreprise lmprimatur avant la prise de participation

signifie à la fois le nom «pouvoir » et le verbe «pouvoir » ou «être capable » (Encyclopédia Universalis, 1993). Avoir le pouvoir revient à être capable de faire exécuter ce que l’on souhaite, à obtenir des résultats, ainsi que les actions et les décisions qui les précèdent. Les mots «pouvoir » en tant qu’autorité et «pouvoir » en tant qu’être capable peuvent être considérés comme synonymes en français, mais ce n’est pas toujours le cas en anglais. Dahl (1957) dit que le problème sémantique du mot

impliquent une « planification » des ressources nécessaire avec un objectif temporel. Sous cet angle le management stratégique assimile la notion de planification stratégique. Ensuite, la stratégie peut être imaginée en termes d’ « environnement ». Toute décision qui aura donc pour but de renforcer l’entreprise face à la concurrence sera inclue dans cette section. La notion de lutte sur les marchés apparaît et crée une connexion avec le marketing stratégique. Enfin le thème du « changement » inclus toutes

de l’organisation. * Remet en question certaines hypothèses de la théorie classique. * Souligne l’importance des relations informelles et des groupes. Une influence pratique réelle : * Autogestion (décision au niveau du groupe) * Participation des salariés aux décisions (modèle Allemand) * Démocratie industrielle * Mode de gestion participative Apport de Chester Barnard. Autorité Coopération Incitation et leadership persuasif Chester Barnard propose deux façons

stratégique inclut : • Le diagnostic stratégique qui consiste en une analyse combinée : - de l’environnement de l’entreprise - des capacités de l’entreprise • Les choix stratégiques qui consistent en : - l’identification d’options possibles - les décisions • Le déploiement stratégique qui consiste à garantir la cohérence de l’investissement et de l’organisation avec les choix stratégiques 5 Plan du cours - Politique Générale et Stratégie François COCULA (FC) et Jérôme LÉRAT-PYTLAK (JLP) - Thème

effet, se référer à la définition du « contrôle de gestion » pour construire sa représentation du « contrôleur de gestion » ne met pas à l’abri du contresens. Le contrôle de gestion est défini par le père de la discipline, Robert Anthony, comme « le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation » (Anthony, 1965, p. 17). L’acteur central du contrôle de gestion est

stratégie, puis on tentera de connaître les motifs de la planification et finalement on identifiera son processus. 1. Les écoles de planification stratégique Il existe deux grands courant de pensée en matière de formation de la stratégie(1). Le premier est prescriptif, il contient trois écoles : 1.1. L’école de la conception : Elle considère l’élaboration de la stratégie comme un processus informel de conception typiquement située dans l’esprit conscient du leader. Le modèle de l’école de