Mobilité Interne Et Fidélisation

période 3. Déduire les conséquences RH 4. Identifier les métiers indispensables 5. Définir les fonctions et les emplois 6. Établir les référentiels de compétences 7. Analyser les écarts 8. Établir les réseaux de mobilité interne 9. Réaliser des simulations 10. Établir des plans de mobilité, de recrutement, de développement des compétences Les intérêts de la GPEC : la GPEC se traduit par l’élaboration et la mise en œuvre de plans d’action cohérents en termes de : formations, promotions

2015. Par conséquence, les entreprises ne vont plus exclure les seniors mais au contraire les maintenir au sein de leur structure. Elles devront tirer avantage de cette génération qui, ayant moins de contraintes familiales, accepte facilement la mobilité et les horaires atypiques. Afin d’allonger la vie professionnelle des plus de 50 ans, les acteurs de la gestion des Ressources Humaines vont renouveler leurs pratiques managériales. En effet, l’organisation du travail doit être adapté aux seniors

dénonciations faites par la clientèle bancaire sur l’utilisation des convention de services à mouvais escient, j’ai décidé de me concentrer dans la problématique de mon mémoire sur celle-ci et puis plus précisément sur l’offre package et ses effet sur la fidélisation de la clientèle bancaire. Ce sujet est nouveau de par les différents événements qui ont influencé directement le monde des banques. Ces modification du paysage bancaire au Maroc sont nombreuses  : l’environnement concurrentiel tout d’abord avec

hommes. Les stratégies des entreprises et la recherche effrenée de l’efficacité économique ont paradoxalement conduit la fonction personnel à élargir son champ d’actions, pour agir comme gestionnaire de ressources, prendre en charge la communication interne et développer le conseil à la hiérarchie. Ces évolutions indiquent des orientations de la fonction RH vers à la fois plus d’autonomie et une plus grande intégration à la stratégie de l’entreprise, au sens où elle met à son service des RH optimisées

d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier de formation, de VAE, de bilan de compétences et d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés. Ce plan de gestion prévisionnel de l’emploi et des compétences permet à l’entreprise d’anticiper sur les conséquences des évolutions problématiques liées à son environnement interne et externe et à ses choix stratégiques. Elle a pour but de déterminer les actions à mettre en œuvre, dans les 3 à 5 ans à venir, permettant

création du courant RH (l’homme=ressource financière, d’où RH). Ce n’est pas parce qu’on appelle Service des RH qu’il y a un vrai changement de mentalité. II. La contingence (facteurs d’influence) : capacité d’adaptation A.L’environnement interne La GRH doit s’adapter à son environnement. On ne gère pas les RH de la même manière si on est dans une PME ou une grande entreprise de bâtiment. * Stratégie  La GRH doit s’adapter à la stratégie de l’entreprise. Stratégie de coût (NIVEA)

recueil de pratiques les Caisses suivantes : • Caf Blois - Stages immersion services • Caf Nantes - Intégration • Caf Dijon - Parcours professionnels • Caf la Roche sur Yon – Entretiens d’évolution professionnelle • Caf Avranches - Contrat de mobilité interne • Caf Mulhouse - Journée du personnel • Caf Grenoble - Tutorat • Caf Angers - Service informatique 7 Sommaire Thème 1 : le sens du travail, les valeurs de la branche Famille et du métier 9 Les valeurs de la branche Famille

un acteur majeur de la distribution en Belgique et depuis quelques années de s’étendre à l’étranger. On remarquera que la stratégie est en accord avec la théorie des couts de transaction en gardant leurs compétences spécifiques et récurrentes en interne. Le Projet et/ou la culture d’entreprise La culture du groupe Colruyt s’articule autour de 9 valeurs clés qui sont clairement communiquées : 1. Le respect est la base de tout, pour chaque individu. (Nous sommes tous égaux) 2. La collaboration à tous

SERVICE AVANT-VENTE LES SERVICES APRES-VENTE Section V : LA GESTION DE LA RELATION CLIENT (Le Marketing Relationnel) I. II. III. IV. DEFINITION DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT LES MODALITES DE LA GESTION DE LA RELATON CLIENT LES MOYENS DE FIDELISATION LA RENTABILITE D’UN CLIENT CONCLUSION V. BIBLIOGRAPHIE Module de formation : LA GESTION DE LA CLIENTELE Section I : GENERALITES SUR LA GESTION DE LA CLIENTELE Introduction : La compétition économique n’a jamais été aussi intense que dans

LE SERVICE AVANT-VENTE LES SERVICES APRES-VENTE Section V : LA GESTION DE LA RELATION CLIENT (Le Marketing Relationnel) I. II. DEFINITION DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT LES MODALITES DE LA GESTION DE LA RELATON CLIENT III. LES MOYENS DE FIDELISATION IV. LA RENTABILITE D’UN CLIENT CONCLUSION V. BIBLIOGRAPHIE Module de formation : LA GESTION DE LA CLIENTELE Section I : GENERALITES SUR LA GESTION DE LA CLIENTELE Introduction : La compétition économique n’a jamais été aussi intense que