Model Lcag Critique Et Apport

permettant ➢ de mesurer la performance sur le long terme afin de guider + d’évaluer la stratégie ➢ de répondre à 4 questions - comment les actionnaires perçoivent-ils l’entreprise et que faut-il leur apporter ? ( axe financier - comment les clients voient-ils l’entreprise et que faut-il leur apporter ? ( axe client - dans quels processus et dans quelles compétences devons-nous être excellents pour satisfaire actionnaires + clients ? ( axe processus internes - comment piloter le changement et

développer chez les étudiants la maîtrise de l’expression écrite et orale ainsi que l’aptitude à communiquer, compétences indispensables pour leur future vie professionnelle. Il les entraîne à approfondir leur réflexion personnelle et leur sens critique. Il leur permet d’enrichir leur culture et de mieux comprendre le monde dans lequel ils vivent. II. Programme Aucune liste d’œuvres et d’auteurs n’est proposée, ni pour la première année, ni pour la seconde. Chaque professeur responsable de

écoles contingentes Les écoles axées sur les processus Vers une approche intégrative 16 16 21 22 24 27 28 29 31 31 33 34 34 CHAPITRE 2. LA POLITIQUE GENERALE (CORPORATE STRATEGY) Les modèles dominants Prolongements et critiques 39 40 45 5 Michel Marchesnay Critiques d’ordre méthodologiques La méconnaissance des buts La méconnaissance de l’environnement 45 49 53 CHAPITRE 3. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE La planification d’entreprise (corporate planning)

formalistes 31 Les écoles contingentes 33 Les écoles axées sur les processus 34 Vers une approche intégrative 34 CHAPITRE 2. LA POLITIQUE GENERALE (CORPORATE STRATEGY) 39 Les modèles dominants 40 Prolongements et critiques 45 5 Michel Marchesnay Critiques d’ordre méthodologiques 45 La méconnaissance des buts 49 La méconnaissance de l’environnement 53 CHAPITRE 3. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE 58 La planification

écoles formalistes Les écoles contingentes Les écoles axées sur les processus Vers une approche intégrative 16 16 21 22 24 27 28 29 31 31 33 34 34 CHAPITRE 2. LA POLITIQUE GENERALE (CORPORATE STRATEGY) Les modèles dominants Prolongements et critiques 39 40 45 5 Michel Marchesnay Critiques d’ordre méthodologiques La méconnaissance des buts La méconnaissance de l’environnement 45 49 53 CHAPITRE 3. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE La planification d’entreprise (corporate planning) La planification

développer chez les étudiants la maîtrise de l'expression écrite et orale ainsi que l'aptitude à communiquer, compétences indispensables pour leur future vie professionnelle. 2. Il les entraîne à approfondir leur réflexion personnelle et leur sens critique. 3. Il leur permet d'enrichir leur culture et de mieux comprendre le monde dans lequel ils vivent. II. PROGRAMME Aucune liste d'œuvres et d'auteurs n'est proposée, ni pour la première année. ni pour la seconde. Chaque professeur. responsable

et gérer les interfaces entre la stratégie de marché et l’organisation. Historique des pratiques stratégiques : 5 périodes • 1910-1930 Les grandes entreprises ont choisi des stratégies de spécialisation. Ex : Ford et sa Ford T, modèle unique à bas prix = économies d’échelle. • 1930-1950 : stratégie d’intégration verticale, contrôle de la filière de production de l’amont à l’aval. Ex : Michelin qui a développé son activité dans la production de caoutchouc. • 1950-1980 :

synthèse); • Les Concepts de base et fondamentaux sur le diagnostic stratégique (Analyse du cadre général du modèle Harvard); • La démarche standard de réalisation du diagnostic Interne / Externe; • Classification des outils du diagnostic stratégique; – – – – Swot et Swot 2; Analyse du modèle de PESTEL; BCG 1, BCG2 et BCG3; L’analyse concurrentielle: Les apports du modèle de porter (5+1) – Les apports de la méthodologie Mactor; – Analyse de la chaine de valeur (CV) – Intégration analyse interne et la chaine

de l'environnement pour ensuite faire des choix stratégiques capacités stratégiques de l'organisation (comprendre ce qui se passe à l'intérieur de l'organisation) attentes et influences des acteurs ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT A) MODÈLE LCAG (LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREUS, GUTH) Raisonnement logique en 5 phases: évaluation externe : identification des menaces et opportunités dans l'environnement, identification des facteurs clefs de succès : éléments à privilégier, sur lesquels

DU MS MAUVAISE BONNE Des modèles du décideur isolé : Rationalité pure (décideur complètement rationnel donc la décision qu’il prend est forcément la meilleure). Rationalité limitée (décision rationnelle mais pas parfaite). Modèle du décideur émotif (décision soumise à un conflit interne : stress, qui peut pousser à différer le choix) Théorie des différences individuelles Théorie de la dissonance cognitive (malaise après une prise de ?????? Des modèles du décideur organisationnel : Les